Kernen er skellet mellem tavs viden, den der sidder i hænderne og erfaringen, og eksplicit viden, den der kan skrives ned. Modellen er det bedste sprog, ledelseslitteraturen har for, hvorfor viden forsvinder, når medarbejdere stopper.
Den er samtidig bygget på en påstand om, at tavs viden kan gøres eksplicit, som ikke holder hele vejen.
Hver gang en medarbejder med tyve års erfaring går på pension, sker der det samme som altid. Der er en afskedsreception, der er en gave, og dagen efter opdager afdelingen, at ingen ved, hvorfor den ene maskine skal startes i en bestemt rækkefølge. Man ved heller ikke, hvad man siger til den kunde, der altid ringer i midten af december. Det stod ikke nogen steder. Det sad i ham, der lige er holdt afskedsreception for.
SECI-modellen er det forsøg, der er kommet tættest på at forklare, hvad der skete, og hvad man burde/kunne have gjort.
Tavs og eksplicit viden i modellen
Den japanske organisationsforsker Ikujiro Nonaka udgav i 1995 sammen med Hirotaka Takeuchi bogen The Knowledge-Creating Company. Den voksede ud af et spørgsmål, der optog Vesten i 1980’erne: Hvorfor var japanske virksomheder så gode til at udvikle nye produkter?
Nonakas svar var, at de helt enkelt behandlede viden anderledes. Vestlige virksomheder så viden som noget, der kunne skrives ned, lagres og hentes frem. Som var det arrays i en computer. Japanske virksomheder vidste, at den vigtigste viden ikke kunne netop det.
Skellet lånte han fra den ungarsk-britiske filosof Michael Polanyi, der i 1960’erne havde formuleret følgende: Vi ved mere, end vi kan sige. Det er tavs viden: Evnen til at cykle. Til at mærke, at en forhandling er ved at tippe. Til at høre på en motor, at lejet er ved at gå.
Den kan ikke læres fra en manual. Det kan kun læres fra erfaring og fra at være tæt på nogen, der kan det.
Over for den står eksplicit viden, som er alt det, der kan formuleres i ord, tal og tegninger. Plus alt det som kan deles, kopieres og lagres.
Nonakas pointe var, at viden i en organisation skabes i bevægelsen mellem de to, og at den bevægelse har fire faser. Tilsammen staver det til SECI-modellen.
SECI-modellens fire bevægelser
Socialisering er tavs til tavs. Lærlingen står ved siden af svenden og ser, hvordan han gør, uden at nogen af dem kan forklare det helt præcist og hvorfor. Det er mesterlæren. Det er sidemandsoplæringen og den uformelle samtale ved kaffemaskinen, og det er den eneste måde, tavs viden flytter sig direkte på.
Det er så også den langsommeste i SECI-modellen.
Eksternalisering er tavs til eksplicit. Svenden forsøger at sætte ord på, hvad han gør. Det gør han gennem billeder, metaforer, eksempler og tegninger. Det er modellens kritiske trin. For det er her, viden, der kun fandtes i ét menneske, bliver til noget som andre kan få fat i og tage del af. Det er også det trin, der sjældnest sker af sig selv. Det er fordi det er besværligt. Men også fordi den, der har viden, ikke altid selv kan få øje på, at den er særlig.
Kombination er eksplicit til eksplicit. Dokumenter samles, procedurer skrives sammen, data fra flere kilder bliver til en rapport. Det er det, de fleste organisationer kalder for videnledelse. Det er det nemmeste trin, fordi det kan gøres med systemer. Det er også det trin, der skaber mindst ny viden, for intet nyt opstår af at flytte det, der allerede var skrevet.
Internaliseringsdelen i SECI-modellen
Internalisering er eksplicit til tavs. Den nye medarbejder læser proceduren, øver sig, og efter et år gør han det uden at tænke over det.
Viden, der var nedskrevet, er blevet til erfaring igen. Således er cirklen lukket og kan begynde forfra, nu på et højere niveau. Nonaka tegnede det som en spiral, ikke en cirkel. Det er fordi hver omgang skulle løfte organisationens samlede viden.
SECI-modellen: Der, hvor Nonaka tog munden for fuld
SECI-modellen er blevet et ganske meget citeret bidrag i organisationsforskningen. Det er som sådan velfortjent, for den gav et sprog for noget, alle kunne genkende, men som ingen rigtig havde ord for. Den har dog to iboende problemer.
Det første er beviset. Nonaka byggede modellen på cases fra japanske virksomheder. Det var først og fremmest Honda, Canon og Matsushita. Den britiske forsker Stephen Gourlay viste i en grundig gennemgang i 2006, at casene ikke viser det, modellen påstår.
De viser, at virksomhederne udviklede gode produkter, og de viser, at der blev talt og tegnet undervejs. Til gengæld viser de ikke, at viden bevægede sig gennem fire faser i en spiral.
Faserne er lagt ned over materialet bagefter. Det er en beskrivelse, der lyder som en forklaring.
Det andet problem er dybere, og det er Polanyis eget. Nonaka hævder, at tavs viden kan gøres eksplicit gennem eksternalisering. Polanyi hævdede det modsatte: At tavs viden er tavs, fordi den ikke kan formuleres. Samt, at det, der kan formuleres, aldrig var tavst, men bare endnu var usagt.
Når svenden forklarer lærlingen, hvordan han skal lytte efter på motoren, får lærlingen ikke svendens øre overført. Han får en beskrivelse, som først bliver til viden, når han selv har stået ved tusind motorer.
Det er ikke eksternalisering. Det er en anvisning på, hvor man skal stille sig, mens man lærer sig selv det.
I tillæg hertil
Dertil kommer, at modellen er japansk på en måde, der ikke rejser gnidningsfrit. Den forudsætter medarbejdere, der bliver i tredive år. Der skal tillige være en kultur, hvor det er naturligt at sidde tæt og lære af hinanden uden at det bliver kaldt tidsspilde. I vores organisationer med jobskifte hvert fjerde år og møder, der skal have en dagsorden, er socialiseringen den første fase, der bliver sparet væk.
Det kan du bruge modellen til
Hvis SECI-modellen ikke holder som forklaring, hvad er den så værd? Den det samme værd som et godt kort over et landskab, man ikke kan køre igennem i bil. Den viser, hvor viden sidder, og hvor den går tabt.
Brug den til at stille ét spørgsmål, hver gang nogen i afdelingen ved noget, ingen andre ved. Hvilken fase mangler? Hvis svaret er socialisering, skal den nye sidde ved siden af den erfarne. Det er vigtigt, at det regnes som reelt arbejde og ikke som irriterende ventetid.
Hvis svaret er eksternalisering, skal den erfarne have hjælp til at sætte ord på, for det kan han sjældent selv. Det bedste værktøj er meget sjældent en skabelon. Det er derimod en kollega, der stiller alle de dumme spørgsmål.
Hvis svaret er kombination, har I sandsynligvis allerede et system, og problemet er, at ingen læser det.
Og hvis svaret er internalisering, så er det tid og øvelse, der mangler, og det er ikke det samme som mere dokumentation.
Det, modellen ikke kan, er at redde den viden, der forsvandt ved afskedsreceptionen i indledningen. Den kan kun fortælle dig, at det var fem år for sent at begynde, og at den næste, der går på pension, går om tre år.
Nonaka tog således munden lidt for fuld, da han sagde, at tavs viden kan gøres eksplicit. Han havde dog ret i det, der betyder noget for en leder: Viden flytter sig ikke af sig selv, og den flytter sig kun, hvis nogen har besluttet, at det skal den, viden forstås.
