Tannenbaum og Schmidt er en af de tidligste situationsbestemte ledelsesmodeller. Den er også blandt de mest underbelyste i nutidig dansk ledelseslitteratur. Modellen blev publiceret i 1958 af Robert Tannenbaum og Warren H. Schmidt i Harvard Business Review under titlen “How to Choose a Leadership Pattern”. Den lagde grundlaget for den situationsbestemte ledelsestænkning, som senere blev videreudviklet af Paul Hersey og Ken Blanchard i 1969, og som ligesiden har domineret feltet.
Modellens vigtige indsigt er, at ledelse foregår på et kontinuum mellem to yderpunkter. I den ene ende træffer lederen alle beslutninger og meddeler dem. I den anden ende fungerer medarbejderne selvstændigt inden for rammer, lederen har sat. Mellem yderpunkterne ligger syv klassiske trin, der gradvist flytter beslutningskompetence fra leder til medarbejder. Det er den glidende karakter, der gør modellen særlig.
Det er fordi den giver et mere nuanceret billede af ledelse end de mere kendte modeller, der opdeler i firkanter og kategorier.
Hvad er Tannenbaum og Schmidt modellen?
Tannenbaum og Schmidt modellen er en situationsbestemt ledelsesmodel, der beskriver lederens valg af stil som en placering på et kontinuum mellem autoritær og demokratisk ledelse. De to forfattere argumenterede for, at der ikke findes én rigtig ledelsesstil, men at den rette stil afhænger af situationen, lederen, medarbejderne og de organisatoriske forhold.
Det var en banebrydende tilgang i 1958. Den klassiske ledelsesteori havde indtil da været normativ. Den foreskrev, hvad en god leder skulle gøre. Tannenbaum og Schmidt åbnede for, at ledelse er valg mellem flere legitime tilgange, og at valget afhænger af konteksten. Det er en pointe, der i dag virker selvfølgelig. Dengang var den uhyre radikal, da den blev fremsat.
Modellen blev publiceret i Harvard Business Review og blev hurtigt en af de mest citerede artikler i ledelsestidsskriftets historie. Den dannede grundlag for den efterfølgende udvikling af situationsbestemt ledelse, og dens kontinuum-tænkning kan spores i mange moderne ledelsesmodeller.
De syv trin på kontinuummet
Tannenbaum og Schmidt identificerede syv klassiske positioner på kontinuummet mellem lederstyret og medarbejderstyret beslutningstagning. De syv trin er ikke tænkt som strenge kategorier. Det er mere som anker-positioner, der hjælper lederen med at forstå, hvor på spektret en given ledelsesstil befinder sig.
Det første trin (Tell) er, at lederen træffer beslutningen og meddeler den til medarbejderne. Der er ingen forventning om dialog. Beslutningen er truffet, og medarbejdernes opgave er at udføre den.
Det andet trin (Sell) er, at lederen sælger beslutningen til medarbejderne. Beslutningen er stadig lederens, men lederen anerkender, at medarbejderne har lettere ved at udføre den. Især. hvis de forstår begrundelsen og kan acceptere den.
Det tredje trin (Suggest) er, at lederen præsenterer ideer og inviterer til spørgsmål. Lederen har stadig et klart udgangspunkt, men medarbejderne har mulighed for at få klarhed og udfordre tankegangen.
Det fjerde trin (Consult) er, at lederen præsenterer en foreløbig beslutning, der er åben for ændringer. Lederen har en hældning, men han er villig til at justere baseret på medarbejdernes input.
Det femte trin (Join) er, at lederen præsenterer problemet, samler forslag fra medarbejderne og træffer derefter beslutningen. Det er en reel inddragelse. Det er dog stadig lederen, der træffer den endelige beslutning.
Det sjette trin er (Delegate), at lederen definerer rammerne og lader gruppen træffe beslutningen inden for disse rammer. Beslutningskompetencen er flyttet til medarbejderne. Det er dog lederen, der sætter grænserne for, hvad der kan besluttes.
Det syvende trin (Abdicate) er, at medarbejderne fungerer selvstændigt inden for de rammer, organisationen har sat. Lederens rolle er at understøtte. Han skal ikke at beslutte. Det er den mest decentraliserede form for ledelse i Tannenbaum og Schmidts kontinuum.
Hvorfor et kontinuum frem for kategorier?
En af de mest interessante aspekter ved Tannenbaum og Schmidt er valget af kontinuum frem for kategorier. Det er en fagligt vigtig distinktion, der adskiller modellen fra mange senere modeller. Modeller, der har foretrukket firkanter og kvadranter.
Kontinuummet anerkender, at reel ledelse ikke er entydigt placeret i én kategori. En leder kan være på trin 2 i én sammenhæng og på trin 5 i en anden. Alt er afhængigt af opgavens karakter, medarbejderens erfaring og situationens kompleksitet. Den glidende karakter er fagligt ærligere, fordi den fanger den fluiditet, hvilket der i dag også præger faktisk ledelse.
De moderne modeller, der opdeler i firkanter, har en pædagogisk styrke. De er lettere at huske og lettere at lære. De har dog også en faglig svaghed. De får ledelse til at fremstå som et diskret valg mellem få kategorier. I virkeligheden er det en kontinuerlig variation. Tannenbaum og Schmidt rammer derfor noget, som senere modeller har mistet i deres forsøg på at gøre teorien mere tilgængelig.
Revisionen fra 1973 af Tannenbaum og Schmidt
Femten år efter den oprindelige artikel publicerede Tannenbaum og Schmidt en revideret udgave. Det skete i Harvard Business Review under titlen “How to Choose a Leadership Pattern: Retrospective Commentary”. Det er en interessant artikel, fordi forfatterne selv reflekterede over, hvad den oprindelige model havde fanget. Samt, hvad den havde overset.
Den vigtigste tilføjelse i 1973 var erkendelsen af, at det organisatoriske og samfundsmæssige miljø påvirker valget af ledelsesstil. Det sker på måder, den oprindelige model ikke fangede. Forfatterne anerkendte, at ledelse ikke kun handler om relationen mellem leder og medarbejder, men også om de bredere systemer, der omgiver dem.
Organisationskultur, samfundsmæssige normer, branche og historisk kontekst spiller alle ind på. Det betyder noget for valget af ledelsesstile, der er mulige og legitime.
Det er værd at kende til den reviderede version. For den viser, at den oprindelige model var et udgangspunkt, og således ikke et færdigt værk. Det er den slags faglig ydmyghed, der adskiller ægte teoriudvikling fra dogmatiske systemer. Tannenbaum og Schmidt anerkendte, hvor deres egen model kom til kort, og foreslog forbedringer baseret på 15 års erfaring med dens anvendelse.
Forholdet til moderne situationsbestemt ledelse
Tannenbaum og Schmidt modellen er forløber til den mere kendte situationsbestemte ledelse, som Paul Hersey og Ken Blanchard udviklede i 1969. Hersey og Blanchards model bygger på samme grundlæggende indsigt, at ledelsesstilen skal tilpasses situationen. De strukturerer det som fire diskrete stile baseret på medarbejderens udviklingsniveau frem for som kontinuum.
De to modeller komplementerer hinanden. Tannenbaum og Schmidt giver det glidende perspektiv på lederens beslutningsadfærd. Hersey og Blanchard giver den pædagogiske ramme, der gør det lettere at vælge stil baseret på medarbejderens situation. Den dygtige leder kender begge modeller og bruger dem i kombination snarere end at vælge én og afvise den anden.
Vroom og Yetton udviklede senere en mere detaljeret beslutningsmodel baseret på Tannenbaum og Schmidts grundtænkning. Modellen specificerer, under hvilke omstændigheder, hvilken position på kontinuummet, der er mest hensigtsmæssig. Det er en mere stringent, men også mere bureaukratisk tilgang. Den er mindre udbredt i daglig ledelse, men værdsat i forskningssammenhænge.
Daniel Golemans seks ledelsesstile fra 2000 trækker også på Tannenbaum og Schmidts tænkning. Omend Goleman tilføjer dimensioner som emotionel intelligens, der ikke var en del af den oprindelige model. Den moderne ledelseslitteratur er derfor på mange måder bygget oven på det fundament, Tannenbaum og Schmidt lagde i 1958.
Sådan anvender du Tannenbaum og Schmidt i praksis
Den praktiske anvendelse af Tannenbaum og Schmidt-modellen begynder med at identificere, hvor på kontinuummet en given ledelsesopgave befinder sig. Det handler ikke om, hvor lederen generelt placerer sig. Det handler om, hvor netop denne beslutning, netop denne situation og netop denne medarbejdergruppe kalder på, at lederen befinder sig.
Den dygtige leder skifter position på kontinuummet afhængigt af kontekst. Når akut handling kræves, er trin 1 eller 2 ofte den rette position. Når strategiske beslutninger med langsigtede konsekvenser skal træffes, kan trin 4 eller 5 give en bedre kvalitet. Det sker fordi flere perspektiver kommer ind. Når meget erfarne medarbejdere arbejder med rutineopgaver, er trin 6 eller 7 ofte både mest effektivt og mest motiverende (svarende til S4-U4).
Skiftet mellem positioner skal være eksplicit og forklaret. En leder, der den ene dag træffer beslutninger autoritært og den næste dag inviterer til reel medbestemmelse, skaber forvirring. Især, hvis skiftet ikke begrundes. Medarbejderne kan tilpasse sig forskellige ledelsesstile, men de har brug for at forstå, hvorfor stilen ændrer sig fra situation til situation.
Tannenbaum og Schmidt selv understregede, at der er tre faktorer, der skal indgå i valget af position på kontinuummet. Forhold til lederen, herunder værdier, kompetencer og selvtillid. Forhold til medarbejderne, herunder erfaring, forventninger og parathed til ansvar. Og endelig forhold ifm situationen, herunder tidspres, opgavens karakter og organisationens kultur.
Den dygtige leder afvejer disse tre kontinuerligt.
Begrænsninger i modellen
Tannenbaum og Schmidt har også begrænsninger. Dem skal du kende. Den væsentligste er, at modellen primært fokuserer på beslutningstagning og overser andre dimensioner af ledelse. Inspiration, visioner, kulturarbejde, konfliktløsning og personaleudvikling er ledelsesfunktioner, modellen ikke direkte behandler. Det betyder ikke, at modellen er forkert. Det betyder, at den dækker en specifik del af ledelse og må suppleres med andre rammer for at give et mere komplet billede.
En anden begrænsning er, at modellen forudsætter en relativt stabil leder-medarbejder-relation, hvor lederen kan vælge sin position på kontinuummet bevidst. I nutidens organisationer med projektarbejde, matrix-strukturer og distribuerede teams kan den klassiske hierarkiske relation være mere kompleks. Her bliver modellens forudsætninger udfordret.
En tredje begrænsning er, at modellen i sin oprindelige form ikke fanger spørgsmål om magt, kultur og institutionelle forhold. Revisionen fra 1973 adresserede en del af det. Selv den udvidede model er begrænset af sin tid og sit perspektiv. Den passer bedre til veletablerede industrivirksomheder fra 1960’erne og 1970’erne end til moderne videnorganisationer.
