Ledelsesteori og grænseværdier: Det teorierne ikke fortæller dig

Enhver ledelsesteori har et udgangspunkt. Et sæt antagelser, der definerer, hvad modellen kan beskrive, og som samtidig afgrænser, hvad den ikke kan. Det udgangspunkt er sjældent eksplicit. Det undervises der ikke i. Det diskuteres heller ikke til eksamen. Men det er der. Og det bestemmer alt.

Denne artikel handler om det, ledelsesteorier ikke fortæller dig. Om grænseværdierne, der hvor modellerne ophører med at virke, og om den virkelighed, der venter på den anden side.

Origo: Teoriens usynlige udgangspunkt

I ethvert todimensionelt koordinatsystem, findes punktet hvor x-aksen møder y-aksen. Det punkt kaldes for origo. Her har enhver ledelsesteori sit egentlige udspring. Det er her, antagelserne er formuleret, variablerne er valgt, og som modellen er kalibreret efter.

Herzbergs to-faktor teori antager et stabilt ansættelsesforhold og en nogenlunde rationel leder. Kotters otte trin antager, at forandringen er nødvendig og ledelsen troværdig. Maslows behovshierarki antager, at behov opfyldes sekventielt nedefra og op.

Inden for modellens definerede interval — tæt på origo — fungerer det. Kurverne opfører sig pænt. Variablerne er forudsigelige. Teorien og virkeligheden ligner hinanden tilstrækkeligt til, at man kan bestå en eksamen med et tilfredsstillende resultat.

Det svarer til at tegne et verdenskort med Mercator-projektionen. Grønland ser ud til at være lige så stort som Afrika. Det er ikke forkert i projektionens egen logik, og det er en konsekvens af det punkt, som projektionen er lavet ud fra.

Men den, der forveksler kortet med territoriet, ender med en fundamentalt forkert forståelse af verden. Ledelsesteorier er et slet og ret et kort. De er ikke territorier og siger intet om landskabets topografi.

Problemet er ikke, at teorierne tager fejl. Problemet er, at de præsenteres som universelle, mens de i virkeligheden er lokale tilnærmelser. Noget, der konvergerer mod noget, der ligner sandhed, inden for et afgrænset interval. Uden for det interval er du efterladt på egen hånd.

Hvad sker der med ledelsesteori uden for grænseværdierne?

I matematik beskriver en grænseværdi det punkt, en funktion nærmer sig, men aldrig nødvendigvis når. En vandret asymptote er den linje, kurven konvergerer imod. Uden at den nogensinde når at krydse den.

Det er et elegant koncept. Det er smukt og endda ligefrem behagelighedsfremkaldende. Det er også en ret præcis beskrivelse af, hvad ledelsesteori forsøger: At tilnærme sig sandheden om menneskelig interaktion i organisationer uden nogensinde helt at nå den.

Hvad sker der under asymptoten? Hvad sker der, når vi presser modellen ud over det interval, den er designet til at operere i?

Tag Hersey og Blanchards situationsbestemte ledelsesteori. Modellen siger: Tilpas din ledelsesstil til medarbejderens modenhed. Det er intuitivt fornuftigt.

Men hvad sker der, når medarbejderen er kompetent og motiveret, og lederen alligevel insisterer på at dirigere? Modellen forudsiger, at det ikke burde ske, fordi den antager rationel ledertilpasning.

Virkeligheden siger, at det sker konstant. Det hedder micromanagement, og det er den nedre asymptote, modellen ikke kan eller har til hensigt at beskrive.

Ledelsesteorier som Maslow, Kotters 8 trin og Goffmans fabrication

Tag fat i Maslows behovshierarki. Alle kender pyramiden. Alle. Men hvad sker der, når selvrealisering og fysiologiske behov kolliderer? Kunstneren, der sulter for sin kunst. Iværksætteren, der ofrer søvn og helbred for sin vision.

Soldaten, der frivilligt risikerer sit liv for en idé eller overbevisning. Pyramiden siger, at det ikke kan lade sig gøre. Virkeligheden siger, at det sker dagligt. Det er området uden for modellens gyldige interval.

Tag Kotters otte trin til forandringsledelse. Trin ét er at skabe en følelse af nødvendighed, hvilket vil sige den brændende platform. Det er et overbevisende koncept. Men hvad sker der, når platformen ikke brænder af sig selv? Når den er sat i brand med vilje, fordi forandringen ikke tjener organisationens behov, men udelukkende ledelsens?

I Goffmans terminologi er det en fabrication: En bevidst konstrueret virkelighed, der præsenteres som værende sand.

Kotters model kan ikke skelne mellem en platform, der brænder, og en platform, der er antændt. Den har ikke den variabel og så begynder fundamentet du står på, at smuldre under dig

CircleK-kortet og de manglende højdekurver i ledelsesteori

Enhver officer ved, at et kort uden højdekurver er et kort, der får folk slået ihjel. Den lige linje fra A til B ser perfekt ud på papiret. Problemet er imidlertid, at papiret ikke viser sumpområdet, skrænten eller det, der venter bag bakken.

Den, der planlægger sin rute udelukkende på baggrund af et vejkort fra tankstationen, ender i et terræn, som kortet ikke beskriver. Efterfølgende forstår vedkommende ikke hvorfor, for kortet sagde jo, at vejen var lige her.

Det er analogien til ledelsesteori i praksis. Teorien er tankstationskortet. Den viser veje og byer. Den viser ikke topografien. Den siger intet om de menneskelige højdekurver, der afgør, om ruten er farbar: Medarbejderens identitet. Magtrelationernes usynlige geometri.

Kulturens dybe lag, der aldrig nævnes i forandringsplanen. Den personlige antipati, der forklæder sig som professionel en vurdering.

Irritationsfaktoren i undervisningslokalet

Den studerende, der rækker hånden op og spørger om højdekurverne, er en irritationsfaktor. For højdekurverne komplicerer den lige linje. Og den lige linje er det, der giver 12 til eksamen. Det er ikke den lige linje, der navigerer terrænet bagefter, når virkeligheden rammer den studerende efterfølgende.

Uden for og væk fra undervisningslokalet, vel at mærke.

Ledelsesteori forsøger — efter bedste intention og hensigt — at gøre menneskelig interaktion til noget simpelt og lineært. Ingen af dem siger noget direkte forkert. Men de er alle skrevet fra ét synspunkt: Fra origo, og det kan aldrig nogensinde gengive det fulde og sande billede. De er projektioner af en flerdimensionel virkelighed, projiceret ned på et todimensionelt stykke papir.

Fragmenter klistret sammen til en collage

Der er et yderligere problem, der sjældent adresseres i ledelsesteori. Ikke alene opererer hver teori inden for sit eget afgrænsede interval. De klistres også sammen i praksis, som om de tilsammen udgør et sammenhængende system.

Et fragment fra Herzberg, et fragment fra Kotter, et fragment fra Maslow og et fragment fra Lewin. Alle sat sammen til noget, der ligner en sammenhængende ledelsesforståelse.

Men det er det ikke. Det er en collage af separate modeller, der hver især beskriver én eller to variable, presset ind i et system med hundrede variable, der interagerer på måder, ingen enkeltstående model – isoleret set – formår at beskrive i sin ensomhed.

Det svarer til at tage vingeprofil-beregningen fra aerodynamik, bremselængde-formlen fra mekanik og brændstofforbrug fra termodynamik og konkludere, at nu har man så en flyteori. Man har ikke en flyteori. Man har tre korrekte ligninger, der hver især beskriver ét isoleret fænomen.

Flyet letter ikke og flyver, fordi man har tre korrekte formler. Det flyver, fordi nogen samlet set forstod, hvordan de hænger sammen, og hvad der sker i samspillet mellem dem.

Det handler uendelig lidt om kritik af ledelsesteori

Det er ikke en kritik af Herzberg, Kotter, Maslow, Lewin eller andre ekstraordinære ledelsesteoretikere. Det er derimod en kritik af den måde, deres arbejde anvendes på. Hver model er kun en tilnærmelse mod virkeligheden. En andengradsligning, der beskriver et afgrænset fænomen inden for sine egne forudsætninger.

Problemet opstår, når andengradsligninger bruges til at beregne noget, der kræver anden ordens differentialligninger eller integraler. Når den simple kurve tvinges til at beskrive turbulens.

Menneskelig interaktion i organisationer er turbulens. Det er ikke parabler.

I ledelsesteori bygger ingen systemforståelsen. Man underviser i fragmenterne og overlader integrationen til praktikeren, der aldrig har fået værktøjerne til at integrere. Praktikeren står med Herzbergs to faktorer i den ene hånd og Kotters otte trin i den anden og spørger: Hvordan hænger det her sammen? Svaret er, at det gør det ikke. Ikke af sig selv.

Teorierne, diplomerne og mødet med virkeligheden

I forbindelse med, at ISS overtog kommunale medarbejdere, var den ansvarlige projektleder hurtig til at formulere en plan: Vi siger det sådan, og så gør vi bare sådan. Diplomerne var i orden. Forandringsledelse var vel studeret. Modellerne var på plads.

Spørgsmålet, der manglede, var både fraværende og fundamentalt: Har du øje for, at du piller ved hele menneskets identitet? At gå fra kommunalt ansat til privat ansat i en driftskontrakt kan ikke decimeres til en relativ simpel organisationsændring.

Det er et identitetsskifte. Det er tilhørsforhold, selvforståelse og tryghed, der rives op. Det er ikke Kotters trin ét. Det er derimod Scheins dybeste kulturlag.

Projektlederen kunne ikke se det. Ikke af mangel på intelligens, men fordi uddannelsen aldrig havde stillet spørgsmålet: Hvad sker der under asymptoten? Hvordan opfører mennesket sig udenfor grænseværdierne?

Hvad sker der, når forandringsmodellen rammer et menneske, der ikke oplever forandringen som en mulighed, men som et voldsomt tab?

Ledelsesteori og den endimensionelle undervisningsvirkelighed

Diplomerne testede, om modellen kunne reciteres. De testede ikke, om den kunne appliceres i en kontekst, der lå uden for modellens definerede interval. Eksamen belønner kortlæsning. Virkeligheden belønner terrænnavigation. Det er to fundamentalt forskellige kompetencer, og der undervises kun i den ene i ledelsesteori.

Papegøjen og ingeniøren

Der er en afgørende forskel på at kunne anvende en ligning og så til at forstå ligningens natur. Hvis du kan løse enhver ligning knyttet til termodynamikkens komplicerede regelsæt, er det et godt udgangspunkt.

Hvis du derimod ikke ved, hvad anvendelse af matematikken i termodynamik forudsætter, eller hvornår den matematiske model holder op med at virke, og hvad der sker ude i grænseværdiområderne, er du en papegøje med øje for anvendt matematik. Du har dog hverken systemforståelse eller øje for matematikkens (sande) natur.

Det samme gør sig gældende indenfor ledelsesteori. Du kan recitere Herzbergs vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer, kigge censor i øjnene og få et 12-tal. Spørgsmålet, der efterfølgende står tilbage, er, om du har forstået noget som helst på et praktisk plan.

Om du overhovedet kan se, hvilke variable der faktisk er i spil i en given situation, og sammenstykke dem til en konklusion, der holder. Ikke fordi en model siger det, men fordi du forstår samspillet mellem de elementer, modellen i sin isolation aldrig nævnte, eller havde til hensigt at nævne.

Derfor kræves en samlet systemforståelse

Her ligger den egentlige udfordring. Det handler ikke om, at teorierne er forkerte. Det handler om din evne — eller mangel på samme — til at identificere de mange variable, der er i spil, og sætte dem ind i en kontekst, der faktisk giver mening samlet set.

Teori uden variabelidentifikation er opskrifter uden ingredienser. Du kan følge trinene, men du aner ikke, hvad du laver.

Det altoverskyggende problem med ledelsesteori og deres forenklede forståelsesrammer er, at hvis du kradser i overfladen, vælter en syndflod af ubesvarede spørgsmål frem. Det er dog netop der, virkeligheden er. Man kan intuitivt fornemme, at en simpel model ikke helt slår til, men ingen fortæller dig, hvad du skal bruge i stedet. Det står helt enkelt ikke i pensumplanen.

Modellerne som tilnærmelser

Modellerne er alle tilnærmelser til virkeligheden. Det er det, de er og det er det, de altid har været. De konvergerer mod noget, der ligner en sandhed inden for deres definerede grænser. Men grænseværdien afspejler ikke virkeligheden. Den er det bedste bud, modellen kan give, når betingelserne herfor ellers holder.

Medarbejderen, der sidder foran dig med et identitetsskifte, en fabrication eller en leder, der opererer uden for modellens gyldige interval, er ligeglad med, at modellen er elegant og behagelighedsskabene i origo. Medarbejderen har brug for en leder, der kan se terrænet og ikke bare en leder, der kan læse kortet.

Det kræver ikke, at du forkaster teorierne. Det kræver, at du forstår dem for det, de er: Projektioner med begrænsninger. Kort med manglende højdekurver. Andengradsligninger i en verden, der kræver anden ordens differentialligninger.

Det kræver, at du selv bygger forbindelserne mellem fragmenterne: Den integration, du i øvrigt aldrig har modtaget undervisning i.

Læs eventuelt også artiklen om pattern recognition og dets anvendelse i ledelse.

Læs også:

Tags: Ledelsesprincipper