DAC modellen vender en grundlæggende antagelse på hovedet. Ledelse er ikke noget, en person enten har eller ikke har. Ledelse er det, der opstår mellem mennesker, når tre ting fungerer samtidigt: Retning, koordinering og forpligtelse.
Hvis bare én af de tre svigter, bryder ledelsen sammen, uanset hvor dygtig den formelle leder ellers er.
Det er den enkle, og dybe pointe i DAC modellen. Den hjælper dig med at se, hvor det går galt i din egen gruppe eller organisation. Den hjælper dig også ved at fortælle dig, hvor du skal sætte ind for at få tingene til at fungere igen.
Hvad står DAC-modellen for?
DAC modellen er udviklet af Center for Creative Leadership i 2008. Bogstaverne står for de tre engelske ord Direction, Alignment og Commitment. På dansk: Retning, koordinering og forpligtelse.
Modellens grundlæggende antagelse er, at ledelse skal vurderes på, hvad den producerer kollektivt. Således handler det ikke om, hvilke egenskaber den enkelte leder har.
Det er et brud med den traditionelle ledelsestænkning, der har domineret det meste af det 20. århundrede. Den klassiske tænkning fokuserer på lederen som individ. Hvilke kompetencer har han? Hvor karismatisk er han? Hvor god er han til at træffe beslutninger?
DAC-modellen vender perspektivet på hovedet. Den spørger: Fungerer ledelsen som kollektivt fænomen? Har gruppen retning? Er arbejdet koordineret? Er der forpligtelse?
Pointen kan ikke siges at være triviel. Du kan have godt have en formelt udnævnt leder, der scorer højt på alle individuelle kompetencer. Men alligevel mangler der effektiv ledelse i organisationen. Det sker oftere, end vi umiddelbart går rundt og tror.
Direction i DAC modellen: Den fælles retning
Direction handler om, at alle i gruppen forstår, hvad gruppen forsøger at opnå. Det lyder simpelt. Det er det umiddelbart ikke. De fleste organisationer har formuleret en mission og en vision og det er sjældent det, der mangler.
Det, der mangler, er den daglige forståelse hos den enkelte medarbejder af, hvad gruppen rent faktisk arbejder hen imod.
Spørg dig selv: Hvis du tager fem tilfældige medarbejdere fra dit team og spørger dem, hvad forsøger I at opnå? Vil du så få fem versioner af svaret? Eller vil du få fem forskellige svar?
Det er når retningen er svagt defineret. Lige der sker der typisk en af tre ting. Folk lader sig styre af deres individuelle dagsordener, fordi der mangler en fælles retning. De arbejder hårdt, men på forskellige ting. Eller de mister motivationen, fordi det ikke står helt klart, hvad indsatsen skal lede til frem til.
Den dygtige leder bygger retning gennem gentagelser af budskabet. Det kommer ikke ud af, at sige det én gang og forvente resten husker de nok af sig selv.
Retning skal vedligeholdes. Den skal kobles til konkrete beslutninger og prioriteringer, så medarbejderne ser, at retningen er mere end bare ord. Men at ordene styrer den faktiske adfærd.
Alignment er den koordinerede indsats
Alignment handler om, at folk arbejder koordineret hen mod retningen. Der må ikke være forskellige retninger eller retninger på tværs af hinanden. En gruppe kan fint have en klar retning og stadig være ude af alignment: Især hvis ikke det daglige arbejde understøtter retningen i praksis.
Klassiske tegn på dårlig alignment er silotænkning, hvor afdelinger arbejder for sig selv uden hensyn til helheden. Intern konkurrence, hvor medarbejdere konkurrerer om ressourcer og opmærksomhed i stedet for at samarbejde.
Ressourcespild, hvor flere folk arbejder på det samme uden at vide det, eller hvor arbejde dubleres på tværs af afdelinger.
Du kan teste alignment i din organisation ved at observere, hvad der sker, når der opstår en konflikt mellem to afdelingers prioriteter. Bliver konflikten løst med reference til den fælles retning? Eller bliver den løst gennem politiske forhandlinger og magtspil?
Det første er tegn på alignment. Det andet er tegn på, at alignment mangler.
Alignment opbygges gennem strukturer, der gør koordineringen synlig. Fælles projektplaner. Tværgående møder. Klare eskaleringsveje, hvis koordinering går i stå. Det handler meget lidt om karismatisk arbejde. Det er derimod et nødvendigt arbejde i DAC modellen.
Commitment handler om den fælles forpligtelse i DAC modellen
Commitment er den dimension, der for det meste adskiller den fungerende gruppe fra den dysfunktionelle. Det handler om, hvorvidt medlemmerne af gruppen er villige til at prioritere helheden over deres egne interesser, når de to konflikter med hinanden.
Hver medarbejder har egne interesser. Karriere. Løn. Anerkendelse. Tid. De interesser er helt legitime og forsvinder ikke. Spørgsmålet er, hvad medarbejderne gør, når egne interesser kommer i konflikt med gruppens. Den, der altid prioriterer egne interesser, leverer ikke commitment. Uanset hvor engageret han ellers virker.
Engagement og commitment er ikke den samme størrelse. Engagement er, at man er optaget af sit arbejde og yder sit bedste. Commitment er, at man er villig til at acceptere personligt offer for gruppens skyld.
Det er en højere tærskel i DAC modellen.
Commitment lader kommer ikke frem via tvang. Den må vindes. Medarbejdere forpligter sig på det, de selv tror på. Lige som på det, de oplever, andre også forpligter sig på.
En leder, der selv prioriterer gruppens interesser, signalerer, at det er forventet og forsvarligt. En leder, der altid optimerer for sig selv, signalerer det modsatte. Medarbejderne følger lederens eksempel.
De mest almindelige faldgruber
Mange organisationer fejler på én af de tre dimensioner uden at vide det. Den karismatiske leder kan have begejstrede medarbejdere uden alignment.
Alle tror på visionen, men der sker ingen koordinering af selve arbejdet. Resultatet er et entusiastisk kaos i følge DAC modellen.
Den velorganiserede afdeling kan have stærk alignment uden retning. Alle gør, hvad der er aftalt. Men ingen er sikre på, hvorfor. Resultatet er effektiv produktion af det forkerte.
Den enige bestyrelse har en klar retning og en fin koordinering uden commitment. Alle er enige på papiret. Men når det kommer til at give afkald på egne ressourcer eller positioner, går det galt.
Resultatet er konsensus, der falder fra hinanden ved første pres.
Det interessante er, at de tre dimensioner forstærker hinanden positivt og negativt. Stærk retning gør alignment lettere. God alignment skaber commitment, fordi folk ser, at deres bidrag betyder noget.
Stærk commitment gør, at retning og alignment kan justeres uden at gruppen falder fra hinanden. hvis én dimension fejler, smitter det af på de andre.
Sådan diagnosticerer du DAC modellen i din egen organisation
Du kan teste DAC-niveauet i din egen gruppe eller organisation ved at stille tre konkrete spørgsmål pr. dimension.
For Direction: Kan dine medarbejdere uden tøven svare på, hvad gruppen prioriterer højest lige nu? Er der enighed mellem topledelse og medarbejdere om, hvor gruppen skal hen? Bliver retningen brugt aktivt i de daglige beslutninger?
For Alignment: Når to afdelinger har modstridende prioriteter, hvordan bliver konflikten så løst? Er der dobbeltarbejde i organisationen, som ingen taler om? Ved folk, hvad andre afdelinger laver, og hvorfor?
For Commitment: Hvad gør medarbejdere, når deres egne interesser konflikter med gruppens? Hvad gør lederne? Er der tillid til, at andre vil prioritere helheden, selv når det koster?
Svarene fortæller dig, hvor du skal sætte ind først. Hvis Direction er svag, er det der, du skal begynde. Det giver ingen mening at arbejde med alignment, hvis ikke retningen er klar.
Hvis Alignment fejler, men Direction er stærk, kan du arbejde med strukturerne for koordinering. Hvis Commitment mangler, er det ofte et symptom på, at de andre to har været svage for længe.
Det kræver tålmodighed at genopbygge i DAC modellen.
Derfor er DAC en anderledes model
DAC modellen passer ikke ind i den klassiske managementlitteratur. Den nærmest lover et personligt udviklingsforløb til den ambitiøse leder. Den siger ikke meget om, hvordan du som individ bliver en bedre leder.
Den siger meget om, hvordan du som gruppe får ledelse til at fungere.
Det er en anden form for nyttig. Hvis du som leder kun fokuserer på dine egne kompetencer, kan du blive virkelig dygtig og stadig stå over for en gruppe, der ikke fungerer.
DAC modellen udstyrer dig med redskaber til at se gruppen som et system og forstå, hvor systemet fejler. Det er en mere ydmyg, og langt mere realistisk tilgang til ledelse.
I praksis betyder det, at en leder skal kunne diagnosticere på tværs af de tre dimensioner. Det er langt fra nok blot fokusere på egen synlighed eller karisma. Det er en kompetence, der ikke falder lige naturligt for alle.
Mange ledere er rekrutteret på baggrund af deres individuelle styrker og har derfor en tendens til at fokusere på, hvad de selv kan gøre.
DAC-modellen tvinger dem til også at se på, hvad gruppen gør i fællesskab, sammen.
DAC modellen og anvendelsen i dagligdagen
DAC modellen er mest værdifuld som et dagligt diagnostisk redskab. Når et møde går dårligt, så spørg dig selv: Manglede der retning? Var alignment ikke på plads? Var der manglende commitment til at gennemføre det aftalte?
Når et projekt skrider, så stil det samme spørgsmål. Når et team underpræsterer, så stil spørgsmålet igen. De fleste ledelsesproblemer kan rammes af én af de tre kategorier, og når du har identificeret hvilken, ved du så også, hvor du skal sætte ind.
Det er den slags tankeredskab, der bliver brugt dagligt af dem, der har lært det. Ligesom som det fordamper fra hovedet hos dem, der kun har læst om det.
Helt forskellen ligger i den daglige anvendelse, og således ikke i bare at have hørt eller læst om DAC modellen.
