Stephen Karpman tegnede i 1968 en dramatrekant – som ikke er vindertrekanten, men som forklarede, hvorfor konflikter kører i ring. Han brugte derimod ikke ret meget tid på at fortælle, hvordan man kommer ud af den igen.
Det her evidente hul stod åbent i 22 år. Lige indtil en australsk transaktionsanalytiker, publicerede en kort artikel, der vendte hvert hjørne i dramatrekanten om. Således viste hun, at de tre destruktive roller hver især således også rummer en sund version.
Vindertrekanten er ikke en ny model. Den er den samme trekant, bare læst rigtigt, forstås.
Hvem er Acey Choy?
Inden du læser meget videre, skal du vide, at der er stor mystik omkring Acey Troy. Der findes kun én ‘rigtig’ artikel som alle iøvrigt citerer fra. Det gælder også for Leder Nikolaj Mackowski.
Vindertrekanten er langt mere kendt end sin ophavskvinde. Acey Choy er australsk psykoterapeut og transaktionsanalytiker. Hendes artikel: The Winner’s Triangle blev publiceret i Transactional Analysis Journal blev publiceret i 1990. Artiklen er på få sider og sidenhen er den blevet citeret, kopieret og tegnet i tusindvis af kursuslokaler. I langt de fleste tilfælde uden, at nogen nævner hendes navn.
Det er en skæbne, hun deler med mange, der har rettet i andres berømte modeller: Rettelsen overlever, og forfatteren til rettelsen glider ud i glemslen som så mange andre før hende.
Choys udgangspunkt var det praktiske. Som terapeut brugte hun Karpmans dramatrekant til at vise klienter, hvad de gjorde. Men hun brugte den ikke til at vise dem, hvad de skulle gøre i stedet.
En model, der kun beskriver problemet, efterlader klienten med en indsigt og ingen retning. Choys bidrag var at give retningen en figur, og hun gjorde det med en elegance. For hendes model forklarer, hvorfor modellen har overlevet: Hun beholdt trekanten, beholdt de tre hjørner og skiftede kun indholdet ud.
Fra dramatrekant til vindertrekant
Choys indsigt var, at hver af Karpmans tre roller er en forvrængning af noget legitimt.
Forfølgeren har et reelt behov for at stille krav og sætte grænser.
Redderen har en reel omsorg for andre.
Offeret har et reelt problem. Det, der gør rollerne destruktive, er ikke behovet. Det er måden, det udtrykkes på, og den måde har i alle tre tilfælde samme kerne. Man nedvurderer enten sig selv eller den anden. Transaktionsanalysen kalder det discounting. Forfølgeren nedvurderer den andens værdi. Redderen nedvurderer den andens evne. Offeret nedvurderer sin egen.
Vindertrekanten fjerner nedvurderingen og beholder resten. Forfølgeren bliver assertiv: Man stiller krav uden at straffe. Redderen bliver omsorgsfuld: Man hjælper uden at overtage. Offeret bliver sårbar: Man erkender et problem uden at opgive ansvaret for det.
Hvert hjørne beholder således sin styrke og mister sin skygge. Det er i sig selv grunden til, at modellen føles så rigtig, når man støder på den, den første gang.
Den beder ikke nogen om at blive en anden. Den beder dem om at blive den version af sig selv, der ikke skader nogen intentionelt.
Assertiv: Forfølgerens modstykke
Forfølgeren og den assertive siger præcis det samme. Forskellen ligger i, hvad der følger med. Forfølgeren siger “det her er ikke godt nok” og tilføjer, “og det er, fordi du er, som du er”.
Den assertive siger “det her er ikke godt nok” og tilføjer “og det er det, jeg har brug for i stedet”. Det første er en dom. Det andet er en anmodning. Den anden part kan ikke gøre noget ved en dom, men kan gøre noget ved en anmodning. Det er hele forskellen på en konflikt, der kører i ring, og en konflikt, der bliver løst.
Assertivitet er i vindertrekanten den af de tre roller, de fleste ledere tror, de allerede mestrer. Det er samtidigt den, de forveksler med dens skygge. Det er let at mærke, at man siger tingene, som de er. Det er sværere at mærke, om man samtidig skyldplacerer. Det er brugbart som et tjek, og det er at lytte efter, om sætningen handler om den andens adfærd eller den andens karakter.
“Rapporten kom to dage for sent” er assertivt. “Du er altid for sent” er forfølgelse. Selvom det er mindst ligeså sandt.
Omsorgsfuld: Redderens modstykke
Redderen og den omsorgsfulde vil begge hjælpe. Forskellen ligger i, hvem der bestemmer, hvad hjælpen består i. Redderen beslutter på egen hånd, hvad den anden har brug for. Han handler ud fra det, uanset om det er efterspurgt.
Den omsorgsfulde spørger først og hjælper med det, der bliver bedt om, hvis det giver mening. resten bliver liggende. Det lyder koldere, end det er. Det, der føles som mindre omsorg, er i virkeligheden mere respekt. Det er det fordi den anden bliver behandlet som en, der selv ved, hvad han har brug for.
Choy satte to betingelser på den omsorgsfulde rolle i vindertrekanten, som er værd at huske på. Man hjælper kun, når man er blevet bedt om det. Eller har tilbudt sin hjælp og fået et ja.
Man hjælper kun med det, man faktisk har lyst og ressourcer til. Den anden betingelse er den, Reddere oftest bryder med, for Redderen hjælper også, når det går ud over ham selv. Det er præcis den overanstrengelse, der senere slår over i bitterhed og i Forfølgerens “efter alt det, jeg har gjort for dig”.
Den omsorgsfulde kan sige nej, og det er netop derfor, hans ja faktisk er noget værd.
Sårbar: Offerets modstykke i vindertrekanten
Af de tre roller er den sårbare den sværeste at forstå. Derfor er det den vigtigste at forstå rigtigt. Offeret og den sårbare har begge et problem, de ikke kan løse alene. Offeret konkluderer, at der derfor ikke er noget at gøre, og venter på en Redder. Den sårbare konkluderer, at der derfor er brug for hjælp, og beder om den, uden at give ansvaret fra sig.
Det er en hårfin forskel i ord og en afgørende forskel i praksis. Offeret siger “jeg kan ikke”. Den sårbare siger “jeg kan ikke det her alene, og jeg har brug for, at du gør det her”.
Choy valgte ordet sårbar i vindertrekanten med vilje, og det er værd at dvæle lidt ved. Hun kunne have valgt “ansvarlig” eller “selvhjulpen”, og det ville have været misforstået som et krav om at klare sig selv.
Pointen er den modsatte. Den sårbare rolle er den, hvor man tør vise, at man har brug for noget. Det kræver mere mod end både Forfølgerens angreb og Offerets resignation. Det er samtidigt også den rolle, der gør de to andre mulige. Uden nogen, der tør bede om hjælp, er der ingen, der kan være omsorgsfulde på en ordentlig måde.
Samt, uden nogen, der tør erkende et problem, er der ingen, man kan være assertiv over for med mening.
Vindertrekanten i ledelse
I en organisationssammenhæng er vindertrekanten mest anvendelig som et sprog for det, der ellers er svært at sige.
Fx en leder, der har læst Karpman, kan se, at han redder. En leder, der har læst Choy, ved, hvad han skal gøre i stedet for. Det er der, modellen bliver til reel ledelse. De tre roller svarer ret præcist til tre ting, de fleste ledere burde gøre langt oftere: At sige klart, hvad de forventer, og spørge, før de hjælper. Det pynter også at indrømme, når de ikke ved noget.
Den sidste er den, der er mest undervurderet. En leder, der tør være sårbar. Altså sige “det her ved jeg ikke, hvordan vi løser, og jeg har brug for jeres input”. Det skaber det skaber det, Amy Edmondson senere kaldte psykologisk tryghed.
Medarbejdere, der ser deres leder bede om hjælp uden at miste autoritet, lærer, at man kan gøre det samme. Det betyder, at en afdeling, hvor folk tør bede om hjælp, er en afdeling, hvor der er mindre at redde og mindre at forfølge.
Det er den praktiske grund til, at vindertrekanten begynder i Offerets hjørne og således ikke i Forfølgerens.
Sådan skifter man rolle i vindertrekanten
Choys model for vindertrekanten er beskrivende, bevares, men den rummer et konkret greb, som vi skal gøre eksplicit. Skiftet fra dramarolle til vinderrolle sker ikke ved at ændre følelsen. For følelsen er den samme.
Vreden, der driver Forfølgeren, driver også den assertive.
Omsorgen, der driver Redderen, driver også den omsorgsfulde.
Afmagten, der driver Offeret, driver også den sårbare.
Skiftet sker i det, man gør med følelsen, og det kan man øve sig i.
For Forfølgeren er øvelsen at tilføje en anmodning til hver kritik.
For Redderen er øvelsen at stille ét spørgsmål, før man handler: “Hvad har du brug for fra mig?”
For Offeret er øvelsen at erstatte “jeg kan ikke” med “jeg har brug for”. Ingen af de tre øvelser kræver sådan set, at man bliver et bedre menneske. De kræver en sætning mere eller en sætning mindre. Det er således grunden til, at modellen virker i praksis. Imodsætning til det som modeller er flest; de forbliver indsigt.
Der er én forskel mere, som Choy pegede på, og den er let at overse. I dramatrekanten er rolleskiftet tvunget og forudsigeligt: Redderen bliver Forfølger. Forfølgeren bliver Offer. I vindertrekanten er der ingen tvang. Man kan være assertiv i det ene øjeblik, omsorgsfuld i det næste og sårbar i det tredje. Det handler om, hvad situationen kræver, og skiftene efterlader ingen dårlig følelse i sig selv.
Det er det egentlige sande tegn på, at man er ude af dramaet: Man man kan skifte frit mellem rollerne.
Kritik af vindertrekanten
Vindertrekanten har de samme svagheder som dramatrekanten, som den jo forsøger at rette op på. Den er bygget på klinisk erfaring og ikke på kontrollerede studier, og den beskriver tre idealpositioner uden at sige meget om, hvad der skal til for at nå dem.
Choys artikel er kort, og meget af det, der i dag undervises i som vindertrekanten, er lagt oven på den af coaches og konsulenter. Det er sket uden, at nogen altid kan skelne mellem, hvad der er Choy, og hvad der er tilføjet af andre.
Navnet er et problem i sig selv, i hvert fald i en dansk sammenhæng. “Vinder” lyder som noget fra en motivationsplakat. Det i sig selv får mange til at afvise modellen, før de overhovedet har læst den. Det er egentligt ærgerligt, fordi indholdet er det modsatte af plakat. Det Choy mente med “vinder”, er det samme som Berne mente: Et menneske, der når det, han har sat sig for, uden at skade sig selv eller andre.
Det er et beskedent mål, og det havde fortjent et mere beskedent ord.
Endelig er der den etiske indvending, som gælder for alle modeller, der beskriver vejen ud af offerrollen. Mennesker, der udsættes for chikane, mobning eller magtmisbrug, kan ikke altid komme ud af situationen ved at blive “sårbare med ansvar”. Så hvis en leder, der bruger modellen til at fortælle en medarbejder det, har vedkommende ikke forstået hverken Choy eller Karpman.
Vindertrekanten er et redskab til at se på sin egen andel i et mønster, man uundgåeligt selv er del af. Den er ikke et redskab til at forklare andre, at de selv er skyld i det, der bliver gjort mod dem.
