De fleste konflikter på en arbejdsplads og i dramatrekanten, handler ikke om det, de handler om. det være sig budgettet, vagtplanen, eller den manglende aflevering er selve kimen. Det, der holder konflikten i live, er, at et bestemt mønster, hvor tre roller skiftes til at bære skylden, hjælpe og lide tort. Stephen Karpman tegnede det mønster som en trekant i 1968. Den er siden blevet et meget brugte redskab i coaching, familieterapi og ledelsesudvikling.
Dramatrekanten er simpel nok til at kunne tegnes på en serviet. Dog er den præcis nok til at forklare, hvorfor den samme uenighed mellem de samme mennesker kører i ring i årevis.
Hvem var Stephen Karpman?
Stephen B. Karpman er en amerikansk psykiater og han er en af de første elever af Eric Berne. Det er intet mindre end manden bag transaktionsanalysen og bestselleren Games People Play fra 1964. Berne beskrev, hvordan mennesker spiller psykologiske spil – ubevidst – med hinanden: Det handler om gentagne mønstre af transaktioner med et skjult motiv og en forudsigelig, ubehagelig afslutning.
Karpman var optaget af at gøre spillene (og spillerne) synlige. Han ville have en figur, man kunne tegne.
Ideen om dramatrekanten kom til Karpman, mens han faktisk analyserede et eventyr. For i artiklen Fairy Tales and Script Drama Analysis fra 1968 viste han os, at Rødhætte, ulven og jægeren ikke er statiske figurer. Der er tale om roller, der bare bytter plads i løbet af historien. Ulven forfølger. Rødhætte er offer. Jægeren redder. Så langt så godt.
I nogle andre versioner er det Rødhætte, der narrer ulven ned i brønden. Voila! Nu er hun pludselig forfølgeren. Samme personer. Samme historie – med nye roller. Karpman fik Eric Berne Memorial Scientific Award for modellen i 1972. Så sent som i efteråret 2014 samlede han sit livsværk i bogen A Game Free Life.
De tre roller i dramatrekanten
Dramatrekanten har tre hjørner (!), og hvert hjørne udgør en rolle (ikke et menneske). Karpman skriver rollerne med stort for at markere, at de er positioner i et spil, hvilket så betyder, at det ikke er beskrivelser af, hvem menneskene er. Et Offer i trekanten er ikke det samme som et offer for en forbrydelse. En Redder er ikke det samme som en, der kører ambulance og hjælper.
Forfølgeren har altid ret. Forfølgerens grundsætning er “det er din skyld”. Rollen udtrykker sig via kritik, kontrol, skyld og regler. Det sker tit og ofte med en undertone af moralsk overlegenhed. Forfølgeren er normalt meget ubevidst om at være netop sådan. Set indefra er man blot den, der siger tingene, som de er. Det må alle forstå.
Redderen hjælper. Det sker også selvom ingen overhovedet har bedt om det. Redderens grundsætning er “lad mig ordne det i ro og mag”. Rollen ligner omsorg, og derfor er den svær at få øje på. Forskellen på hjælp og redning er, at redning fastholder den anden i afmagt. Redderen har brug for et Offer for at have en rolle. Det betyder, at denne ubevidst modarbejder, at offeret hjælper sig selv.
Jeg kan ikke selv
Offeret kan ikke selv. Offerets grundsætning er “jeg kan ikke gøre for det”. Rollen handler ikke om, hvorvidt man faktisk er udsat for noget. Det handler derimod om, at opleve sig selv som helt uden handlemuligheder. Offeret søger en Redder, der tager ansvaret, og en Forfølger, der kan få lov til at bære skylden. Begge dele fritager Offeret for at skulle gøre noget aktivt selv.
Dramet ligger i rolleskiftet
Det centrale i Karpmans model er ikke rollerne i sig selv. Det er skiftet mellem dem. Trekanten ville være en umanerlig kedelig figur, hvis alle blev stående i deres eget ringhjørne. Dramaet opstår først rigtigt, når de bytter plads. Redderen, der har hjulpet og hjulpet uden at få tak. Man bliver træt og slår over i Forfølger: “efter alt det, jeg har gjort for dig”.
Offeret, der føler sig svigtet af Redderen, bliver nu selv til Forfølger: “du lovede at hjælpe mig”. Forfølgeren, der bliver konfronteret med sin adfærd, bliver nu til Offer: “jeg prøvede bare at hjælpe, og nu er jeg den onde”.
Man aner en cyklisk proces her ganske meget, ikke sandt?
Der midt i skiftet er det øjeblikket, hvor alle parter mærker et stik af forvirring. Ligefrem uretfærdighed oplever man. Berne kaldte det for spillets udbytte: Den velkendte, dårlige følelse, som spillet var sat i gang for at fremskaffe. Det lyder absurd, at nogen opsøger dårlige følelser. Det er dog netop hele pointen i transaktionsanalysen.
Den velkendte dårlige følelse bekræfter et livsmanuskript, man har kendt siden barndommen. For 8 ud af 10 er bekræftelse trods alt tryggere end forandring.
Karpman bemærkede også, at hver person typisk har en foretrukken indgangsposition til dramatrekanten. Nogle går altid ind som Redder. Andre som Offer. Indgangen er temmelig stabil, men ingen bliver i deres eget ringhjørne.
Den, der går ind som Redder, ender de facto altid som Offer og det skyldes, at redning er et utaknemmeligt arbejde.
Hvorfor bliver vi hængende i dramatrekanten
Hvis dramatrekanten er så ubehagelig, hvorfor bliver vi så i den? Svaret ligger gemt i Bernes begreb om jeg-tilstande. Både Forfølgeren og Redderen taler fra Forældre-positionen. Den ene er kritiserende. Den anden er omsorgsfuld, og Offeret selv, taler fra Barne-positionen.
Ingen af de tre roller taler fra den Voksne, som iøvrigt er den eneste position, hvor man kan se situationen nøgternt. Herfra kan man nemlig tage ansvar for sin egen andel. Trekanten er med andre ord en figur, hvor den Voksne er fraværende. Så længe vedkommende er det, fortsætter spillet.
Læg dertil oveni, at hver rolle har en skjult gevinst. Forfølgeren slipper for at se på sin egen andel og det er fordi skylden ligger hos den anden (…). Redderen føler sig uundværlig og slipper for at tage sig af sine egne behov. Offeret slipper for at handle og får opmærksomhed uden at skulle direkte bede om den.
Gevinsterne er som sådan reelle nok: De er bare meget kortsigtede. På lang sigt betaler alle tre slutfakturaen med stagnation som valør.
Dramatrekanten på arbejdet
Karpman udviklede sin dramatrekanten i en klinisk sammenhæng. Den har dog fået sit største gennemslag i vores organisationer. En typisk arbejdsplads leverer alt det, trekanten har brug for: Afhængighed, asymmetri i magtforhold, et uklart ansvar og rigeligt med anledninger.
Medarbejderen, der klager til chefen over en kollega, inviterer chefen ind som Redder og kollegaen ind som Forfølger.
Chefen, der springer på invitationen og taler kollegaen til rette, har med ét hug skabt et nyt Offer. Næste uge er det kollegaen, der sidder på chefens kontor.
Den cykliske proces fortsætter således.
Mønstret emergerer også mellem afdelinger. Salg er Offer for produktionens leveringstider. Produktionen er Offer for salgs urealistiske løfter, og imens skiftes ledelsen til at redde og forfølge. Det afhænger så af hvem, der råbte højest sidste gang.
Det findes mellem ledelse og tillidsrepræsentanter. Mellem HR og afdelingschefer. Sidst, men ikke mindst, det forekommer i stort set alle forandringsprocesser, hvor nogen “bliver udsat for” en beslutning, nogen “gennemtrumfer” den, og nogen “prøver så at skåne” dem, det går ud over.
Karpmans figur er værdifuld for en leder, og det skyldes ikke, at den forklarer konflikten. Det er slet og ret fordi den viser, hvor lederen selv står i den. Det er ikke særlig tit udenfor og ovenover, som man ellers skulle tro om en leder.
Lederen som Redder
Af de tre roller er Redderen den, ledere for det mest falder ned i. Det er også den, der er sværest at få øje på og med god grund: Den ligner god og handlekraftig ledelse. Lederen, der tager opgaven selv: Fordi det går hurtigere. Lederen, der løser medarbejderens problem i stedet for at spørge, hvad medarbejderen selv har tænkt sig. Lederen, der dækker over en præstation, der ikke holder. Fordi medarbejderen “har det svært for tiden”.
Hver enkelt handling er menneskelig dermed forståelig. Summen er så bare en afdeling, der ikke kan noget selv uden lederen.
Prisen betales to steder. Medarbejderne mister handlekraft, fordi de aldrig får lov at lave noget færdigt selv. Det, der begyndte som omsorg, bliver til indlært hjælpeløshed.
Lederen mister tid, energi og ender, helt forudsigeligt, som Offer: “jeg laver alt arbejdet heromkring”. Derfra er vejen kort til Forfølger. Så pludselig har afdelingen en chef, der først gjorde alting for dem og nu bebrejder dem, at de ikke kan noget som helst selv.
Modstykket i dramatrekanten
Modstykket i dramatrekanten består ikke i, at holde op med at hjælpe. Det er nærmere, at hjælpe på en måde, der efterlader ansvaret hos den, det retteligt tilhører. Karpman og hans efterfølgere skelner skarpt mellem at redde og at støtte.
Støtte er at spørge, hvad den anden har brug for, og at gøre det, der bliver bedt om. Hvis og såfremt det giver mening. Redning er at gøre det, man selv mener, den anden har brug for. Men uden at spørge, og uden at den anden vokser eller lærer noget af det.
Vejen ud er vindertrekanten
Karpman beskrev selv problemet grundigere end løsningen. Den kom faktisk fra andre. I 1990 publicerede australieren Acey Choy artiklen The Winner’s Triangle. Der får hver af de tre roller et sundt modstykke.
Forfølgeren bliver assertiv (lydhør og i øjenhøjde): Man siger, hvad man vil have, uden at trampe på modparten.
Redderen bliver omsorgsfuld: Man hjælper, når man bliver bedt om det. Resten lader man ligge.
Offeret bliver sårbar: Man erkender, at man har et problem, og tager selv ansvar for faktisk at gøre noget ved det.
Det mest praktiske
Det praktiske greb for en leder bestå af et enkelt spørgsmål. Det skal man stille til sig selv, inden man svarer eller gør mere: “Hvis jeg gør det her, hvem har så ansvaret bagefter?”
Hvis svaret er “mig selv”, og det ikke er min opgave, er jeg allerede på vej ind i trekanten.
Det næste greb er, at erstatte handling med spørgsmål. “Hvad har du selv overvejet?” og “Hvad har du brug for, fra mig?” Det er to sætninger, der holder en leder ude af Redderens hjørne i langt de fleste situationer.
Det er ikke det samme som af være afvisende. Det er derimod en invitation til at tale fra den Voksne i dramtrekanten.
Kritik af dramatrekanten
Dramatrekanten er ikke problemfri. Det største problem er, at den er for god. Den er så let at forstå og så let at genkende. Derfor bruges den alt for bredt. Enhver, der klager, er “i offerrollen”. Enhver, der stiller krav, er “forfølger”. Figuren, der er ment som en hjælp til mennesker med at se egen andel, bliver i stedet til en etiket, man klistrer på andre.
Det er præcis det, Karpman advarede mod, da han insisterede på, at roller ikke er personer.
Dernæst er der et reelt etisk problem. Mennesker, der udsættes for chikane, mobning eller magtmisbrug på arbejdspladsen, er ofre i ordets egentlige betydning. Det må ikke forveksles med Ofre i Karpmans model. For når modellen bruges til at fortælle dem, at de “selv vælger offerrollen”, er den ikke længere et redskab til indsigt. Da er den et redskab til ansvarsforflygtigelse for den, der har magten.
Enhver leder, som kender figuren, skylder både sine medarbejdere og sig selv at forstå forskellen.
