PDCA er formentligt den mest tegnede cirkel i ledelse. Den er samtidigt og meget misforstået. Fire trin: Plan, Do, Check, Act. Alle kan huske det, men stort set ingen gennemfører cirklen, fordi det tredje trin kræver, at man måler, om det, man gjorde, virkede. FØR man gør mere. De fleste virksomheder kører Plan, Do, Do, Do. Cirklen var tænkt som en metode til at lære. I praksis bruges den som en metode til at komme i gang.
Fra Shewhart til Deming til Japan
PDCA cirklen begyndte som en lige linje (retlinet). Walter Shewhart, altså statistikeren fra Bell Labs, beskrev i 1939 kvalitetsarbejde som tre trin: Specificér, producér, inspicér. Han bemærkede dog, at trinene i virkeligheden burde være en cirkel, hvilket skyldtes, at inspektionen skulle føre tilbage til en bedre specifikation.
Hans elev W. Edwards Deming tog cirklen med til Japan i 1950 og tegnede den for de japanske ingeniører som et hjul med fire trin. Det var i virkeligheden japanerne, der gav trinene de fire navne, vi bruger i dag. Det såmænd også det som gjorde hjulet til motoren i det, der senere blev kaldt kaizen.
Deming selv kaldte det altid Shewharts cirkel og insisterede i sine sidste år på at kalde det tredje trin Study i stedet for Check. Det var fordi “check” lød som kontrol, og det var præcis det, han hele tiden ville væk fra.
De fire trin i PDCA, og hvad de faktisk betyder
Plan er ikke at planlægge en handling. Det handler derimod om at formulere en hypotese: Hvis vi ændrer dette, forventer vi, at det her sker. Uden en forventning kan tredje trin ikke gennemføres. Det er således grunden til, at cirklen går i stykker allerede her.
Do er at afprøve ændringen i en lille skala først. Den skal ikke udrulles. Man skal teste den ét sted, på én linje og i én afdeling. Det skal være muligt at, hvad den helt præcist gør.
Check, eller Study, er at sammenligne det, der skete, med det, man forventede. Det er cirklens sande trin. Altså det, der adskiller læring fra aktivitet, og det er det, der bliver sprunget over, fordi det tager tid. Det er egentligt skidt for det kan vise sig, at man tog fejl.
Act er ikke at handle. Det er at beslutte: Enten gør vi ændringen til den nye standard, hvis den virkede, eller også kasserer vi den og formulerer en ny hypotese. Så begynder cirklen forfra, nu fra et højere niveau i PDCA.
Derfor er cirklen faktisk en cirkel
Det, der gør PDCA til mere end sund fornuft, er, at den aldrig slutter. Hvert gennemløb hæver standarden en anelse, og det næste gennemløb begynder fra den nye standard.
Toyota-fabrikkerne kalder det, at man “standardiserer og forbedrer”, og det er den mekanik, der gør, at et produktionssystem kan blive bedre i mere end 70 år uden et eneste gennembrud.
Det er også grunden til, at Deming satte cirklen ind som punkt 5 i sine 14 punkter: Forbedr hver eneste proces hele tiden. Cirklen er den praktiske udformning af det punkt.
Og det er her, forskellen på Check og Study virkelig betyder noget. Check spørger, om vi nåede målet. Study spørger, hvad vi lærte, også hvis vi ikke nåede det. Et gennemløb, der viste, at hypotesen var forkert, er ikke et mislykket gennemløb.
Det er det, der afgør, hvad næste gennemløb skal handle om. Hvis en virksomhed kun tæller de gennemløb, der lykkedes, lærer den ingenting af de andre, og det er pudserløjerligt nok dem, der er flest af.
Kritikken af PDCA
PDCA modellen er bygget til gradvis forbedring af processer, der allerede findes. Den er dårlig til alt andet end netop det. Den finder ikke anvendelse på nye produkter, og den stiller ikke spørgsmål ved, om processen overhovedet skal eksistere.
Det er Argyris’ pointe om single-loop og double-loop learning: PDCA er single-loop i sin natur, den forbedrer inden for rammen og udfordrer sjældent rammen selv. Hvis virksomheden, kun kører PDCA, bliver den god til det, den allerede gør, og det kan i princippet være det forkerte.
Læg dertil, at cirklen er så simpel, at den bliver brugt som et ritual. Fire felter på en tavle, der udfyldes, fordi de skal udfyldes. Med Check, der består af en sætning, og et Act, der er det samme som Plan på næste tavle.
Det er ikke modellens fejl, det er modellens iboende risiko, og det er en risiko, den deler med alle værktøjer, der er lette at tegne.
Shewhart og Deming lavede en eksperimentel metode. Det, der hænger på væggen i de fleste mødelokaler, er en huskeregel.
