Modellen bygger på elleve virksomheder fra Good to Great. Flere af dem er siden gået i stykker, og metoden kan ikke skelne årsag fra efterrationalisering.
Modellen holder som beskrivelse af, hvordan ansvar kan tages. Den holder ikke som bevis for, at det giver bedre resultater. Brug den som spejl og vindue, ikke som dokumentation.
Level 5 ledelse er den leder, der peger ud ad vinduet, når det går godt, og i spejlet, når det går galt. Det er Jim Collins’ billede fra bogen Good to Great fra 2001. Det er et særdeles citeret billede i ledelseslitteraturen. Det er også et billede, der blev bygget på elleve virksomheder, hvoraf flere siden er gået i stykker.
Begge dele er værd at kende til, før man hænger modellen op på væggen i (u)delt begejstring.
Det Collins fandt ud af
Collins og hans forskerhold ledte efter virksomheder, der havde været middelmådige i mange år. Derefter skulle de levere et aktieafkast på mindst tre gange markedet i 15 år i træk. Således gennemgik de 1.435 virksomheder fra Fortune 500 og fandt elleve, der opfyldte kriteriet.
Nu var spørgsmålet så, hvad de elleve havde til fælles, som sammenlignelige virksomheder i samme brancher analogt ikke havde.
Collins havde på forhånd bedt sit hold om at se bort fra lederne. Han ville ikke have endnu en bog om karismatiske topchefer.
Således kom holdet tilbage og sagde, at det ikke kunne lade sig gøre, for lederne i de elleve virksomheder var påfaldende ens. Ikke nok med det. De var ens på en måde, ingen havde forventet sig. De var ikke karismatiske. De var stille, beskedne, ofte næsten usynlige udadtil, og samtidig havde de en vilje, der grænsede til det stædige. Altså, når det gjaldt virksomhedens resultater. Collins kaldte kombinationen for Level 5 og heraf opstår level 5 ledelse så.
Niveauerne midt i en pyramide. Level 1 er den dygtige medarbejder, der bidrager med talent og arbejdsindsats. Level 2 er holdspilleren, der får gruppen til at fungere. Level 3 er den kompetente leder, der organiserer mennesker og ressourcer mod et mål. Level 4 er den effektive leder, der skaber engagement om en vision og driver resultater. Level 5 ledelse har alt det, men lægger noget oveni: En paradoksal blanding af personlig ydmyghed og professionel vilje.
Level 5 ledelse: Vindue og spejl
Det, der gør modellen nem at huske, er billedet af vinduet og spejlet. Level 5-lederen kigger ud ad vinduet, når det går godt, og tilskriver resultatet medarbejderne, omstændighederne eller heldet.
Når det går galt, kigger lederen i spejlet og påtager sig selv ansvaret. Sammenligningsvirksomhedernes ledere gjorde det modsatte: De tog æren og fordelte skylden. Væk fra dem selv.
Collins’ yndlingseksempel var Darwin Smith, der ledede Kimberly-Clark i tyve år. Smith var en stilfærdig jurist, som ingen havde udset til topposten, og som ved sin tiltrædelse besluttede at sælge virksomhedens papirfabrikker. Altså lige netop det som Kimberly-Clark var bygget på. Årsagen var, at han ville satse alt på forbrugsvarer som fx Kleenex.
Beslutningen blev kaldt dum af pressen og analytikerne. Tyve år senere havde virksomheden slået sin største konkurrent og leveret et afkast, der var flere gange markedet. Smith sagde om sig selv, at han aldrig holdt op med at prøve at kvalificere sig til jobbet.
Det er den anden halvdel af Level 5. Det er også den, som ofte bliver glemt, når modellen bliver til et plakatbudskab om ydmyghed.
Viljen er ikke en blød størrelse. Smith solgte fabrikkerne. Level 5-lederne i Collins’ materiale traf de hårde beslutninger. De afskedigede folk, der ikke passede, og de holdt fast i en retning i årevis, mens omverdenen rystede på hovedet.
Ydmygheden handler om, hvem der får æren. Den handler ikke om, hvor hårdt man beslutter i Collins level 5 ledelse.
Det holder beviset ikke til
Her er det nødvendigt at skille to ting ad, som Collins selv havde en tendens til at blande sammen. Den ene er modellen. Den anden er påstanden om, at modellen er bevist.
Af de elleve virksomheder, som Good to Great blev bygget på, er flere gange siden gået i stykker. Circuit City gik konkurs i 2009.
Fannie Mae måtte overtages af den amerikanske stat under finanskrisen i 2008.
Wells Fargo endte i en af de største skandaler i amerikansk bankhistorie. Det skete, da det kom frem, at ansatte havde oprettet millioner af konti uden kundernes vidende. Godt drevet af den præcis den slags måltal som Deming advarede imod.
Hvis Level 5 ledelse og de øvrige principper i bogen var det, der gjorde virksomhederne fremragende, burde de have holdt. Men det gjorde de ikke.
Det dybere problem er metoden. Collins udvalgte virksomheder, der allerede havde klaret sig godt. Og så ledte han ellers bagud derefter om, hvad de havde til fælles.
Det er den fremgangsmåde, Phil Rosenzweig i bogen The Halo Effect fra 2007 pillede fra hinanden. Når en virksomhed klarer sig godt, beskriver både journalister, analytikere og medarbejdere dens leder som ydmyg, fokuseret og viljestærk.
Når den samme virksomhed klarer sig dårligt, beskrives den samme leder som passiv, stædig og uden udsyn.
Beskrivelsen følger resultatet og det er aldrig omvendt. Collins’ hold læste de beskrivelser og fandt, hvad de var skrevet til at vise.
Man kan ikke generalisere ud fra 1.435 virksomheder
Dertil kommer, at elleve virksomheder ud af 1.435 ikke er et mønster, man kan generalisere ud fra. Det er et udvalg, hvor tilfældigheder alene kan forklare en stor del af afkastet, og hvor ingen undersøgte de virksomheder, der havde Level 5-ledere. Og som forsvandt alligevel i glemslen.
Level 5 ledelse og det, der står tilbage
Hvis beviset ikke holder, hvorfor så skrive om modellen? Fordi modellen ikke behøver beviset for at være nyttig. Vindue og spejl er ikke en videnskabelig påstand. Det er en beskrivelse af to måder at tage ansvar på, og den beskrivelse kan enhver medarbejder genkende hos sin egen leder. Helt uden at vide noget som helst om Kimberly-Clark.
Det er samtidig det punkt, hvor Collins uden at vide det mødes med Deming. Deming hævdede, at langt de fleste problemer skyldes systemet, og at systemet er ledelsens ansvar.
I level 5 ledelse, er det lederen, der kigger i spejlet, når det går galt. Det er præcis det som Deming forlangte. Lederen, der fordeler skylden nedad og tager æren opad, er omvendt det mønster, forskningen om de problematiske ledere beskriver. Det er langt fra tilfældigt, at de to billeder passer så godt sammen.
Så brug modellen som det, den er: Et spejl, man kan holde op for sig selv, og et vindue, man kan se sin egen leder igennem. Men lad være med at citere den som bevis for, at ydmyge ledere skaber bedre virksomheder.
Det ved vi ikke noget om. Vi ved, at Collins fandt elleve, og at verden siden har afprøvet dem med mere eller mindre succes.
