Er din leder guru? På arbejdet befinder vi os ofte i en semi-afhængig tilstand. Vi søger godkendelse og vejledning fra kolleger og overordnede. Samtidigt skjuler vi vores dybeste sårbarheder. Vores usikkerheder driver os til at søge ekstern validering, hvilket former vores handlinger og beslutninger. I bund og grund udviser vi det, som psykologen Robert Kegan refererer til som et “socialiseret sind”, hvor vi er ude af stand til at løsrive os fra andres forventninger eller træffe selvstændige beslutninger. Beslutninger, der er i overensstemmelse med vores autentiske jeg.
For nogle kan det føles som en stor velsignelse at træde ind i sfæren af en super-selvsikker, alvidende kraftkarl. Sådanne ledere stråler med en positiv glans, og vi bliver let trukket ind i deres bane, når de skænker os opmærksomhed. Deres tyngdekraft kan blive uimodståelig, hvilket fører os ind i en faustisk pagt, hvor vi bliver ukritiske over for deres ord og handlinger. Hvis nok mennesker slutter sig til mængden, fødes en guru, og nu lurer farerne i kulissen.
Din leder er et fænomen med tiltrækningskraft som en guru
Mange vil være bekendt med historien om Korean Airs flyulykke i 1994, hvor flyet skred ud af landingsbanen under landing og brød i brand. Mirakuløst foregik det uden at forårsage dødsfald. I dette tilfælde besluttede piloten at lande flyet og bringe det til fuld stop. Selvom hans styrmand advarede om, at der ikke var tilstrækkelig landingsbane. Som resultat bragede flyet ind i en sikkerhedsbarriere.
Analogier til dette forfærdelige eksempel findes i massevis i erhvervslivet. Selvfølgelig forventes det, at ledere træffer modige beslutninger i kritiske situationer. Det er dog også deres ansvar at omgive sig med dygtige og intelligente personer og lytte til deres råd. Hvis piloten havde stolet på sin co-pilots dømmekraft og afbrudt landingen, kunne det være, at de ikke var kommet til at skændes. Flyet var formentlig således ikke styrtet ned.
Er din leder guru, falder han eller hun for gurukomplekset. Det er når de tror på deres egen hype og holder op med at lytte til andre. I stedet omgiver de sig med svage eller usikre personer og tror, at de ved alt. Langsomt, ofte ubevidst, begynder de at udvise autoritære tendenser.
Guruer, som ledere, kommer i forskellige skikkelser. De falder overordnet set ind i tre kategorier identificeret af organisationspsykolog Adam Grant:
Prædikanterne: De, som forsvarer deres overbevisninger og overtaler deres følgere
Anklagerne: De fungerer som en anklager, som kraftigt forsvarer deres positioner og arbejder for at bevise at alle andre er forkerte på den
Politikerne: De, som holder fast i forudfattede opfattelser af, hvad der er rigtigt, og sigter mod at opnå godkendelse fra dem omkring dem
Er din leder guru? Disse karakteristika stammer fra barndommen
Det er helt logisk, at der er en gensidig afhængighed mellem disse ledere og deres hoffølge af følgesvende. Mange af os tiltrækkes af og fascineres af magtfulde, karismatiske og beskyttende personer. Alene af den grund, at vores forældre ofte udviste disse kvaliteter. Hvis vores opvækst var sund, begyndte vi som teenagere at stille spørgsmål ved vores forældres dømmekraft. Vi indså, at de til tider tog fejl, og udfordrede dem derefter.
Hvis vores forældre var psykologisk veltilpassede, opmuntrede de os til denne proces. Til sidst brød vi fri og blev uafhængige voksne. Nogle udvikler dog usikre følelsesmæssige forbindelser, fordi deres forhold til forældrene manglede den nødvendige støtte og omsorg i barndommen.
Som resultat kan disse individer søge efter erstatningsforældrefigurer i forskellige miljøer. Arbejdspladsen tilbyder ofte en platform for dem til at søge de omsorgsfulde oplevelser, de måske har savnet i deres tidligere relationer.
Tre måder at håndtere din dominante leder på
Når vi fornemmer, at denne kløft er ved at udvikle sig, enten som ledere eller som følgere, er det i alles interesse at håndtere den. Hvis du bemærker, at din chef monopoliserer de ugentlige møder, og folk sjældent er uenige med eller udfordrer dem. Eller hvis idéskabelsen er gået i stå, kan det være tid til at tage affære. Hvis visse individer bliver udelukket, mens andre danner et eksklusivt “hoffølge”, er det et tegn på, at noget skal ændres.
Evalueringssystemer, som MTU’er, er en gyldig metode til at påpege upassende adfærd fra vildfarne ledere. Alligevel bliver disse muligheder ofte overset på grund af frygten for at blive identificeret som en afvigende stemme. I sådanne tilfælde eskalerer dårlig ledelsesadfærd ofte, indtil et øjeblik af “overtrædelse”, en fejlagtig forretningsbeslutning eller, værre, en moralsk forseelse opstår. Så, hvad gør man?
Find din indre kriger frem
Hvis du finder dig selv i at klappe i, snarere end at tale ud og føler, at du ikke kan være tro mod dig selv fordi du ikke vil miste din chefs kærlighed. Så skal du måske arbejde på, hvordan du kommunikerer. At kommunikere med selvsikkerhed og mod er nøglen.
Start med at spørge dig selv, hvorfor det er vigtigere at holde mund end at sige noget. Reflekter over hvilke følelser, der opstår, når du overvejer en modig samtale med din leder. Forestil dig, at du skriver en ufiltreret anmeldelse af dem: Hvilke følelser vækker det?
Er din leder guru? Genforhandl læringsalliancen
Lær at forhandle og navigere i dine egne grænser. Hvis du bliver fortalt, hvad du skal gøre, i stedet for at blive spurgt, og ikke føler dig fuldt ud bemyndiget, skab da en mulighed for at have et separat møde med din leder. Helt enkelt for at diskutere jeres arbejdsrelation. Tag dig tid til at fortælle ham eller hende, hvordan visse aspekter af opsætningen får dig til at føle.
Udtryk dine bekymringer over den værdinedbrydning, denne type lederskab skaber. Gør dette med den klare intention om at hjælpe din leder med at forbedre sig og i tjeneste for det større gode. Husk, uden at der er nogle betingelser vedhæftet. Vær bevidst om dine grænser og hvad der ikke fungerer for dig. I bund og grund, udarbejd en kontrakt for, hvordan I vil arbejde sammen fremadrettet.
Lær hvornår du skal trække dig
Skab en tidsplan i dit sind for, hvornår situationen skal forbedres. Hold dig selv ansvarlig for denne tidsplan, og hvis tingene ikke skrider frem, begynd da at planlægge en anden fremtid i en anden afdeling, eller som en sidste udvej i en helt anden virksomhed.
Ledere, der er blevet korrumperet af gurukomplekset, er svære at ændre. Deres adfærd forværres ofte efterhånden som de opnår mere og mere magt. Forretningsresultaterne falder typisk, efterhånden som deres ego svulmer op. Deres eget endelige fald kan komme flere år senere.
Hvis vi skal skabe sunde pro-sociale systemer, er vi nødt til at stoppe fremkomsten af gurulignende figurer i opløbet. At lade dem blomstre er skadeligt ikke kun for guruerne selv, men også for deres hoffølge og virksomheden som helhed. Det er faktisk en medfølende handling at hjælpe dem med at stige ned fra deres elfenbenstårne og engagere sig på et menneskeligt plan. At afsløre deres sårbarheder og få dem til forbinde sig til andre på en mere afbalanceret måde.
Kun nysgerrighed og interesse i andre, skaber de bedste ledere
Ingen, der nogensinde har bevæget sig denne vej, vidste alt, og det vil de heller aldrig gøre. Er din leder guru, skal han eller hun mindes om denne sandhed og opmuntres til at omfavne ideer og input fra andre. De skal slippe deres fastgroede overbevisninger. Det er kun gennem nysgerrighed, at ledere finder sand visdom.
