Gruppetænkning er det fænomen, der opstår, når en gruppes ønske om enighed overskygger dens evne til at vurdere alternativer realistisk. Begrebet blev udviklet af den amerikanske socialpsykolog Irving Janis i 1972.
Det forklarer, hvorfor grupper bestående af kompetente mennesker træffer katastrofalt dårlige beslutninger. Ikke på trods af deres sammenhold. På grund af netop det.
Janis og det umulige spørgsmål
Irving Janis (1918-1990) var forskningspsykolog ved Yale University. Hans interesse for gruppetænkning startede med ét spørgsmål: Hvordan kunne Kennedy og hans rådgivere ukritisk godkende CIA’s amatøragtige invasionsplan for Svinebugten i 1961?
Janis analyserede fire amerikanske udenrigspolitiske fiaskoer og fandt et gennemgående mønster: det var ikke mangel på information eller intelligens, der førte til katastrofale beslutninger. Det var gruppedynamik.
Rådgivere, der havde indvendinger, censurerede sig selv. Advarsler blev bortforklaret kollektivt. Tavshed blev tolket som enighed.
I 1972 udgav han Victims of Groupthink (Ofre for gruppetænkning), hvori han formulerede teorien.
De otte symptomer på gruppetænkning
Janis identificerede otte symptomer, der tilsammen udgør gruppetænkning og dens fingeraftryk:
Illusionen om usårlighed: Overdreven optimisme og risikovillighed. “Det er gået godt indtil nu.”
Kollektiv rationalisering: Advarsler bortforklares i fællesskab.
Troen på gruppens moralske overlegenhed: “Vi gør det rigtige”, erstatter realistisk konsekvensanalyse.
Stereotypisering af modstandere: Kritikere eller eventuelle konkurrenter afskrives som inkompetente.
Pres mod afvigere: Den, der rejser indvendinger, mødes med: Du er enten med os eller imod os.
Selvcensur: Medlemmer holder deres tvivl for sig selv, fordi ingen andre synes at dele den samme tvivlen.
Illusionen om enstemmighed: Tavshed tolkes som enighed.
Tankevogtere (mindguards): Selvudnævnte beskyttere, der filtrerer ubehagelig information væk fra gruppen og dens leder.
Gruppetænkning i ledelse
Ledergrupper er særligt sårbare, fordi de ofte kombinerer alle tre forudsætninger: de har arbejdet sammen længe, lederen taler først, og der er altid et budget eller en bestyrelse, der presser i baggrunden.
Strategisk fastlåsning. Når en ledergruppe har investeret måneder i en strategi, bliver gruppetænkning den mekanisme, der forhindrer kursændring. Data, der modsiger planen, rationaliseres. Mellemledernes advarsler filtreres af tankevogtere.
Den eneste acceptable holdning er den, gruppen allerede har vedtaget.
Rekruttering i eget billede. Grupper med gruppetænkning rekrutterer nye medlemmer, der ligner de eksisterende. Der er ikke tale om sammenlignelige kompetencer. Nærmere perspektiver. Over tid bliver gruppen til et ekkokammer.
Intern kritik som trussel. Janis’ femte symptom forklarer, hvorfor den medarbejder, der påpeger et problem, ikke opleves som en ressource. Derimod som en direkte trussel mod gruppens sammenhæng. Kritikeren marginaliseres. Gruppen mister sin sidste kilde til korrektion.
Kritik: Det er en populær teori med en svag evidens
Gruppetænkning er en af de mest populære teorier i socialpsykologien. Den er samtidigt også en af de dårligst empirisk understøttede.
Park (1990) fandt kun 16 empiriske studier på de første 18 år og konkluderede, at de kun gav delvis støtte til Janis’ hypoteser.
Mullen et al. (1994) identificerede kun ni studier, der testede den pivoterende påstand om sammenhængen mellem kohæsion og beslutningskvalitet.
For en teori, der har været standard i lærebøger i over 50 år, er evidensgrundlaget tyndt.
Værre endnu: Brown (2000) konstaterede, at kohæsion ikke fører til dårlige beslutninger. Det forbedrer måske endda beslutningsprocesser. Hvis teoriens fundament ikke holder, hvad er der så tilbage?
Aldag og Fuller (1993) var brutale i deres evaluering: forskningen giver ikke overbevisende støtte til gruppetænkningens validitet. I 1998 kaldte de teorien “organizational Tonypandy.” En udbredt overbevisning, som fagfolk undlader at udfordre, fordi den er for populær.
Baron (2005) foreslog en helt alternativ model baseret på social identifikation og normpres snarere end Janis’ specifikke forudsætninger.
Gruppetænkningens store popularitet er selv et eksempel på den ukritiske konsensus, teorien advarer imod.
Hvorfor er den relevant?
Gruppetænkning overlever sin egen kritik, fordi den beskriver noget genkendeligt. Enhver, der har siddet i et møde og undladt at sige det, de tænkte, kan nikke genkendende til Janis’ symptomer.
For ledere er den mest ærlige position en dobbelt opmærksomhed: vær opmærksom på de mekanismer, Janis beskriver. De er reelle nok til at blive taget alvorligt.
Vær dog opmærksom på, at “det var gruppetænkning” kan være en bekvem efterrationalisering, der fritager den enkelte for ansvar for en beslutning, der simpelthen var dårlig.
