Systemisk metode er en tilgang til at forstå og arbejde med mennesker, teams og organisationer. Der, hvor fokus flyttes fra det enkelte individ til de relationer, mønstre og kontekster, individet indgår i. Grundpåstanden er enkel: Du forstår ikke et menneske ved at se på det isoleret. Du forstår det ved at se på de systemer, det er en del af, og de mønstre, der opstår i samspillet mellem alle aktører.
Artiklen kigger ind i, hvad systemisk metode er, hvor den kommer fra, hvordan den anvendes i ledelse og udvikling, og hvor dens grænser ligger.
Begrebets oprindelse
Systemisk metode har sine teoretiske rødder i systemteori, kybernetik og kommunikationsforskning fra midten af det 20. århundrede. Den britisk-amerikanske antropolog Gregory Bateson lagde fundamentet i 1950’erne med sin forskning i kommunikation, læring og mentale processer. Bateson argumenterede for, at problemer sjældent skyldes én enkelt årsag i én enkelt person. Derimod opstår de i mønstre mellem mennesker, og det er mønstrene, der må undersøges.
I 1970’erne udvidede de chilenske biologer Humberto Maturana og Francisco Varela tænkningen med begrebet autopoiesis. Det handler om, at levende systemer skaber og opretholder sig selv gennem deres egen selvorganisering. Det blev hurtigt anvendt på sociale systemer som teams og organisationer.
Den tyske sociolog Niklas Luhmann byggede en omfattende teori i 1980’erne og 1990’erne, hvor organisationer beskrives som kommunikationssystemer. Beslutninger træffes ikke af individer, men af organisationen som system gennem dens kommunikative strukturer.
Primære principper i en systemisk metode
Cirkularitet frem for linearitet er det første grundprincip i systemisk metode. I lineær tænkning er der en årsag og en virkning: A fører til B. I cirkulær tænkning er årsag og virkning gensidigt afhængige. A’s adfærd påvirker B, som reagerer og derved påvirker A. Dens næste adfærd påvirker igen B. Spørgsmålet “hvis skyld er det?” Det giver sjældent mening i et system. Spørgsmålet er snarere “hvilket mønster opretholder denne dynamik?”
At kontekst skaber mening er det andet grundprincip. En handling, der i én sammenhæng er rimelig, kan være helt urimelig i en anden. Den systemiske tilgang spørger ikke kun, hvad nogen gør. Men hvilken kontekst handlingen udspiller sig i, og hvilken betydning konteksten giver den.
Sproget skaber virkeligheden er det tredje. Måden vi formulerer et problem på, bestemmer hvad vi kan se og handle på. Hvis et team beskriver sig selv som “konfliktfyldt”, ser de konflikt overalt. Hvis det samme team i stedet beskriver sig som “i en omstillingsfase”, bliver de samme begivenheder pludselig udtryk for noget andet. Systemisk metode arbejder bevidst med sproget som handleværktøj.
Multivers er det fjerde: Der findes ikke én sand version af virkeligheden. Der er derimod flere gyldige perspektiver. Lederen eller konsulenten skal kunne navigere mellem dem uden at insistere på, at kun én er rigtig. Det betyder ikke, at alt er lige sandt. Det betyder, at der er flere fortolkninger som rummer dele af virkeligheden på samme tid.
De cirkulære spørgsmål som essentielt værktøj
Det vigtigste essentielle værktøj i en systemisk metode er det cirkulære spørgsmål. Mens et lineært spørgsmål går direkte mod én persons opfattelse: “Hvordan har du det med situationen?”, der inviterer det cirkulære spørgsmål til at forestille sig en anden parts perspektiv. “Hvordan tror du, din kollega oplever situationen?” “Hvad ville din leder sige, hvis vi spurgte ham?”
Spørgsmålene tjener flere formål. De flytter fokus fra individets oplevelse til systemets mønstre. De skaber refleksion over relationer frem for vurdering af personer. Og de åbner for, at den, der besvarer dem, opdager noget, vedkommende ikke vidste, at vedkommende vidste (…).
Systemisk metode og dens anvendelse i ledelse
I en ledelseskontekst betyder den systemiske tilgang, at lederen ikke fokuserer på at “fixe” enkelte medarbejdere. Mere på at forstå og påvirke de mønstre, teamet opererer i. Når en konflikt opstår mellem to medarbejdere, er det første systemiske spørgsmål ikke “hvem har ret?”, men “hvad opretholder konflikten? Hvilke mønstre i teamets samspil gør den vedvarende?”
I systemisk metode vil den systemiske leder stiller spørgsmål frem for at give svar. Vedkommende inviterer medarbejderen til at udforske egne mønstre og muligheder. Det er en faciliterende ledelsesstil, der står i kontrast til den ordreafgivende stil: Den passer bedst i situationer, hvor problemets løsning kræver medarbejderens egen indsigt og forpligtelse, hvilket ikke kun er lederens beslutning.
Den systemiske metode er særligt anvendelig i organisationsudvikling, teamcoaching, konfliktløsning og forandringsledelse. Den er mindre anvendelig i situationer, der kræver hurtige, retningsvisende beslutninger. Det er fx i krisehåndtering, akut problemløsning, eller i situationer, hvor et eventuelt ansvar skal placeres entydigt.
Hvor metoden rammer sine grænseværdier
En systemisk metode har også grænseværdier, og det skal man gøre sig klart. Den mest gennemgående kritik er relativismen. Hvis sproget skaber virkeligheden, og hvis flere perspektiver kan være gyldige, hvad så med faktuelle fejl? Hvad med direkte løgne? Hvad med adfærd, der objektivt set er skadelig? Den systemiske tilgang risikerer at flytte ansvar fra individet til “systemet” på en måde, der i værste fald demonterer ansvarlighed.
En anden kritik er tidsforbruget. At udforske mønstre og kontekster passer ikke til organisationer, der har brug for hurtige beslutninger. Den systemiske metode kræver tid, ro og deltagernes engagement. Det er alt sammen ressourcer, der langt fra altid er til stede af hensyn til produktionen.
En tredje er, at metoden i praksis reduceres til et buzzword. “Vi arbejder systemisk” bliver pudselig et signal om en moderne ledelsesstil. Snarere end det er en reel tilgang til problemløsning. Når begrebet bruges uden den teoretiske forankring og uden de konkrete værktøjer, bliver det indholdsløst og tomt.
Når den systemiske metode fungerer bedst
En systemisk metode er stærkest, når den anvendes på problemer, der har vedvarende mønsterkarakter. Den uendelige konflikt mellem to afdelinger. Det team, der gentager samme dynamik trods skiftende medlemmer. Den medarbejder, der oplever samme problem hos hver chef. Når problemet ikke kan løses ved at ændre én person, fordi det opstår på ny i nye konstellationer. Da er det et systemisk problem og det kræver en systemisk tilgang.
Den er også stærk i forandringsledelse, hvor lederens opgave ikke er at trække organisationen et bestemt sted hen. Men nærmere at facilitere, at organisationen selv finder vejen. Cirkulære spørgsmål, perspektivskifte og sprogligt arbejde med problemforståelsen er potentes værktøjer. Især når deltagerne selv skal bære forandringen.
Og den er stærk i selvrefleksion for lederen. At spørge sig selv: “Hvilket mønster i min ledelse opretholder den situation, jeg er utilfreds med?” Det er et systemisk spørgsmål. Det forudsætter, at lederen er del af systemet, hvilket betyder at han ikke iagttager udefra. Det er en af de mest udviklende refleksioner, en leder overhovedet kan engagere sig i.
Systemisk metode som tankegang
Den dybeste forståelse af systemisk metode er ikke som en samling teknikker. Det er som en grundlæggende tankegang om årsag, virkning og ansvar i menneskelige systemer. Den, der har internaliseret den, ser ikke længere individer som isolerede aktører. Vedkommende ser dem som dele af et net af relationer, hvor adfærd er svar på den kontekst, vedkommende er placeret i.
Det er ikke at fritage individet for ansvar. Det er at forstå, at ansvar i et system altid er fordelt, og at den, der ændrer sin egen position i mønsteret, ændrer hele dynamikken. Det er en stærk indsigt. Især når den ikke er den eneste sandhed om, hvordan mennesker fungerer sammen.
