Der undervises i Eisenhower-matricen på alt fra akademier og universiteter, og den anvendes også til mindskning af oplevet stress. Det gør modellen til et af de mest brugte prioriteringsværktøjer i Danmark og i verden. Den hviler på en sætning som Eisenhower ikke selv fandt på.
I en tale i 1954 citerede han, hvad han kaldte en tidligere universitetsrektor: Jeg har to slags problemer, dem, der haster, og dem, der er vigtige. Dem, der haster, er ikke vigtige, og dem, der er vigtige, haster aldrig.
Eisenhower tegnede aldrig en matrix, og han brugte aldrig ordet. Det gjorde Stephen Covey 35 år senere, og det er Coveys værktøj med Eisenhowers navn på. Det er det, der i dag hænger på whiteboards i hele verden. Det er aldrig en dårlig ting at kende historien, for den forklarer, hvad værktøjet kan, og således også, hvad det ikke kan.
Fra citat til matrix
Dwight D. Eisenhower havde som øverstbefalende for de allierede styrker i Europa og senere som amerikansk præsident et arbejdsliv, hvor alt hastede. Selv om alt hastede var det alligevel afgørende for ham, at skelne mellem det, der hastede, og det, der betød noget.
Citatet fra 1954 var en bemærkning om netop det, og det blev liggende i årtier. Lige indtil Stephen Covey i 1989 byggede sin bog The 7 Habits of Highly Effective People op omkring det. Covey tegnede de to akser, haster og vigtigt, satte dem sammen til fire felter og gav Eisenhower æren. Således er det Coveys udgave, der er blevet til Eisenhower-matricen.
Hans egentlige pointe var ikke de fire felter, faktisk kun det ene af dem: Felt to, vigtigt, men haster ikke. Det er det felt, som effektive mennesker lever i, og det, alle andre mindre effektive aldrig når til.
De fire felter
Matricen opdeler alt, man kunne lave, og det er efter to spørgsmål: Haster det, og er det vigtigt. Svarene giver fire felter, og hvert felt har sin egen handling.
Haster og er vigtigt: Gør det nu. Kriser, deadlines, der er af i dag. Problemer, der vokser, hvis de venter. Det er det felt, de fleste ledere tror, de lever i. Det er således altid det felt, man ender i, når man har forsømt det næste.
Vigtigt, men haster ikke: Planlæg det. Strategi, relationer, uddannelse, forebyggelse, den svære samtale. Alt det, der ikke skal tages i dag, men som bliver en krise, hvis den aldrig bliver taget. Det er Coveys felt to, og hans påstand var, at forskellen på effektive mennesker og alle andre er, hvor meget tid de bruger her.
Haster, men er ikke vigtigt: Delegér det. Afbrydelser, de fleste mails, møder, man er inviteret til af vane og kollegers hastesager. Det føles som arbejde, fordi det kræver et svar nu. Det flytter reelt set på ingenting. I hvert fald intet af dit eget.
Hverken haster eller er vigtigt: Drop det. Det, man laver, når man er træt, og det, man fortsætter med, fordi man altid har gjort det.
Hvorfor alt der haster vinder i Eisenhower-matricen
Eisenhower-matricen er simpel, og alligevel fejler den hos stort set alle, der bruger den. Man kunne få den tanke, at det handler om dovenskab, det er ikke tilfældet. I 2018 viste tre forskere i en række forsøg det, de kaldte “The mere urgency effect“: Når mennesker skal vælge mellem en opgave, der haster, og en, der er vigtigere, men ikke haster, vælger de den, der haster. Det sker også selv når de ved, at den anden giver mere, og også når hastværket er kunstigt. Det, der haster, har en deadline, og en deadline giver en følelse af at have gjort noget, når man har overholdt den. Det vigtige har ingen stringent deadline, så det kan altid vente til i morgen, og i morgen er der igen noget andet, der haster.
Det er grunden til, at felt to er tomt hos de fleste. Det handler såmænd ikke om, at de ikke ved, hvad der er vigtigt, men fordi det vigtige er det eneste, der ikke selv kæmper for at få plads.
Alt andet kommer til én. Det vigtige skal man bevæge sig henimod.
Matricen i ledelse
For en leder er Eisenhower-matricen mest anvendelig som et spørgsmål til kalenderen, ikke til opgavelisten. Tag en uge, og sæt hvert møde og hver time i et felt. De fleste ledere finder ud af, at de bruger det meste af ugen i felt et og felt tre. Det er så kriser og i andres hastesager, og at felt to, det, de selv mener, deres job består af, får resterne.
Det er ikke en dom over dem, det er mere urgency effect på organisationsplan: En organisation producerer hastesager i et tempo, der altid kan fylde en kalender. Den leder, der ikke beskytter felt to med vilje, får det aldrig.
Det praktiske greb er derfor ikke at sortere opgaver, men at reservere den nødvendige tid. Felt to-arbejde skal have en fast plads i kalenderen, før ugen begynder, ellers bliver det spist. Og felt tre skal uddelegeres, hvilket forudsætter, at der er nogen at uddelegere til. Det gør man faktisk i stedet for at tage det selv, fordi det altid går hurtigere.
Det sidste er den fælde, de fleste ledere falder i, og den hænger sammen med Redderen i dramatrekanten og med Parkinsons lov: Arbejde, man selv tager, fylder den tid, det får.
Kritiken af Eisenhower-matricen
Eisenhower-matricen har tre svagheder, og den første er, at vigtigt ikke er en egenskab ved opgaven. Det er et spørgsmål om, for hvem. Det, der er vigtigt for en medarbejder, er ofte felt tre for hans chef. Det direktionen kalder vigtigt, kan faktisk mest sandsynligt være irrelevant for den, der skal udføre det. Matricen lader, som om vigtigheden er givet på forhånd.
Det er den aldrig. Den skal forhandles, og det er den forhandling, de fleste prioriteringsproblemer i en organisation handler om.
Den anden er, at de to akser er binære, og det er virkeligheden så altså ikke Alt haster lidt, og alt er lidt vigtigt, og det, der ender i et felt, ender der, fordi nogen besluttede det. Det handler uendelig om, at opgaven hørte til der. Matricen er et godt redskab til at tvinge beslutningen frem, men den træffer den ikke, og den, der tror, at opgaverne sorterer sig selv, får fire felter fulde af det samme.
Den tredje er, at modellen handler om tid, mens de fleste prioriteringsproblemer handler om energi og opmærksomhed. En leder kan have reserveret to timer til felt to og sidde i dem uden at kunne tænke, fordi dagen før var felt et fra morgen til aften.
Eisenhower kunne, med en stab på flere tusind mennesker, flytte det, der hastede, væk fra sit bord. Det kan en afdelingsleder ikke, og matricen siger ingenting om, hvad man gør, når felt tre ikke kan uddelegeres. For hvad gør man, hvis der ikke er nogen at uddelegere til.
Så bliver den fra et prioriteringsværktøj til en liste over alt det, man heller ikke når.
