Distribueret ledelse er en tilgang, hvor ledelsesopgaver og beslutningskompetence fordeles blandt flere personer. I stedet for at koncentrere al magt hos én leder, anerkendes det, at lederskab kan udøves af mange. Både de formelle ledere og medarbejdere med en uformel indflydelse.
Det lyder demokratisk. Det er også krævende. For den distribuerede ledelsesstil betyder ikke, at alle beslutter alt sammen og i forening. Det betyder, at ledelse bliver en kollektiv praksis frem for en individuel præstation.
Det, distribueret ledelse er
Begrebet og distribueret ledelse blev etableret af James Spillane fra Northwestern University i 2001. Hans forskning viste, at ledelse i praksis altid er “strakt ud” over flere aktører. Det handler ikke bare om, hvem der har titlen, men om hvordan ledelsespraksis opstår i samspillet mellem mennesker, opgaver og kontekst.
Kernen er, at ledelseskapacitet findes på alle niveauer. En medarbejder uden formel ledertitel kan udøve reel ledelse gennem sin ekspertise, sine relationer eller sin evne til at mobilisere kolleger. Spillane kalder det “leader plus” — fordi ledelse altid involverer mere end én person.
Det betyder ikke, at formelle ledere bliver overflødige. Tværtimod. Distribueret ledelse kræver, at den formelle leder aktivt faciliterer og koordinerer. Rollen skifter fra at være den, der træffer alle beslutninger, til at være den, der skaber rammerne for, at andre kan bidrage.
Forskellene i struktur og praksis
Ledelsesfænomenet forveksles ofte med matrixorganisationen. Der er et slægtskab, men de opererer på forskellige niveauer.
Matrixorganisationen er en struktur: Den formelle måde, organisationen kridtes op. En medarbejder kan referere til både en funktionschef og en projektleder. Det fremgår af diagrammet.
Distribueret ledelse er en praksis. Altså, en måde hvorpå ledelse faktisk udøves i hverdagen. Hvem har reel indflydelse? Hvem træffer beslutninger? Hvem mobiliserer kolleger? Det kan være helt uafhængigt af, hvad der står i diagrammet.
En matrixstruktur kan facilitere distribueret ledelse. Men man kan sagtens have en matrix, der praktiserer centraliseret ledelse, fordi beslutningerne alligevel ender hos de samme få. Omvendt kan distribueret ledelse trives i en klassisk linjeorganisation, hvis kulturen understøtter det.
Struktur er skelettet. Distribueret ledelse er musklerne og nerverne.
Derfor er det relevant
I dag står organisationer over for udfordringer, som sjældent kan løses af én person. Kompleksitet, hurtige forandringer og behovet for specialiseret viden gør det urealistisk at forvente, at en enkelt leder kan overskue alt.
Forskning fra MIT Sloan viser, at organisationer med distribueret ledelse er mere agile. Når flere har autonomi til at handle inden for deres områder, reagerer organisationen hurtigere på nye muligheder og trusler.
Distribueret ledelse understøtter også innovation. Når medarbejdere føler sig bemyndigede til at tage initiativ, øges både kreativiteten og engagementet. Der er en dokumenteret sammenhæng mellem distribueret ledelse og psykologisk empowerment.
Det kræver distribueret ledelse
Distribueret ledelse fungerer ikke af sig selv. Det kræver visse forudsætninger. De kommer her.
Tillid. Ledere skal have tillid til, at medarbejdere kan træffe de gode beslutninger. Medarbejdere skal have tillid til, at deres bidrag bliver værdsat. Tilliden opbygges gennem gennemsigtighed.
Klare roller. At dele ledelse betyder ikke, at alle beslutter alt. Det kræver tydelighed om, hvem der har ansvar for hvad, og hvilke beslutninger der kan træffes hvor. Uden denne afklaring opstår forvirring som resultat.
Kultur for læring. Når flere får ansvar, bliver der begået flere fejl. Organisationen skal håndtere det konstruktivt. Straffer du initiativ, dræber du distribueret ledelse.
Faldgruberne
Distribueret ledelse er ikke et mirakel. Der hører reelle udfordringer med til historien.
Uklar ansvarsplacering. Når beslutninger træffes kollektivt, bliver det meget svært at placere ansvaret, når noget går galt. Man skal være tydelig, også når det drejer sig om fejl.
Modstand. Nogle ledere frygter at miste kontrol. Nogle medarbejdere foretrækker at undgå det ekstra ansvar. Begge dele er menneskelige reaktioner, der skal tilgodeses.
Dække for dårlig ledelse. Der er en risiko for, at den distribuerede ledelse bruges som undskyldning for at trække sig tilbage: Uden reelt at stille rammerne til rådighed for, at andre kan lede. Det er ikke distribueret ledelse. Det kaldes fravær af ledelse.
Kort sagt
Den distribuerede ledelse fordeler ledelsesopgaver blandt flere personer. Det anerkendes, at lederskab kan udøves af mange, og ikke kun af den formelle leder.
Ledelsesmetoden fordrer tillid, klare roller og en kultur, der understøtter læring og initiativ.
Distribueret ledelse er ikke det samme som matrixorganisationen. Strukturen er skelettet. Praksis er musklerne.
Faldgruberne er uklar ansvarsplacering, modstand og risikoen for, at begrebet dækker over fravær af ledelse, som så i sagens natur overgår til laissez-faire ledelse.
Implementeret rigtigt styrker distribueret ledelse både tilpasningsevne og engagement. Men det kræver stærk ledelse at dele ledelse.
