Magt i organisationer er det, der bestemmer, hvis virkelighed der gælder, når flere virkeligheder mødes. Det handler ikke kun om, hvem der træffer formelle beslutninger. Det handler om, hvem der kontrollerer informationen, dagsordenen, narrativet og kulturen. Dermed således, hvem der definerer, hvad der overhovedet kan diskuteres, og hvordan det så skal forstås.
Denne artikel handler om magt i organisationer i en bredere forstand end den, der står i organisationsdiagrammet. Om de synlige magtformer, der er lette at identificere, og om de usynlige, der er langt mere subtile OG afgørende.
Magt er meget andet end position
Den mest udbredte forståelse af magt i organisationer reducerer den til positionel autoritet. Den, der står øverst i hierarkiet, har magten. Den, der står nederst, har mindre. Resten er bare fordeling af magt mellem niveauerne.
Det er en ufuldstændig forståelse. Den, der ser på organisationsdiagrammet og tror, at det viser magten, ser kun den synlige del. Der findes flere lag af magt, og nogle af dem ligger helt uden for hierarkiet. Det ligger i en kontrol over information, i evnen til at sætte dagsordenen, i formuleringen af virkeligheden, og i de strukturer, der bestemmer, hvad der overhovedet kan tænkes som værende muligt.
Magt i organisationer via French og Raven og de seks magtbaser
Den amerikanske socialpsykolog John French og Bertram Raven offentliggjorde i 1959 deres model for de fem grundlæggende magtbaser. Senere blev en sjette tilføjet. Modellen er stadig den mest anvendte typologi i organisatorisk magt-analyse.
Legitim magt er den, der følger af den officielle position. Lederen har ret til at træffe visse beslutninger, fordi rollen tildeler ham den ret. Det er den klassiske hierarkiske magt.
Belønningsmagt er evnen til at tildele goder såsom løn, forfremmelser, attraktive opgaver og anerkendelse. Den, der kontrollerer belønningerne, har indflydelse på adfærd uden at skulle bruge tvang.
Tvangsmagt er det modsatte. Det er evnen til at påføre konsekvenser eller sanktioner, afskedigelser og sågar eksklusion. Den fungerer gennem frygt og er effektiv på kort sigt, men virkelig dyr på den lange bane.
Ekspertmagt kommer af viden og kompetence. Den, der ved, hvordan noget skal gøres, har magt over dem, der har brug for at få det gjort. Desuagtet eventuel formel position. Det er en af de få magtformer, der udfordrer hierarkiet nedefra.
Referencemagt er den, der opstår af karisma, respekt eller personlig tilknytning. Folk gør, hvad vedkommende beder om, fordi de gerne vil identificere sig med personen. Det er den vanskeligste form at konstruere bevidst.
Informationsmagt: Ravens senere tilføjelse omhandler evnen til at kontrollere, hvilken information der er tilgængelig for hvem. Det er en magtform, der eksploderer i moderne organisationer, hvor information er den primære valuta i magt i organisationer.
Lukes og magtens tre ansigter
Den britiske politolog Steven Lukes præsenterede i 1974 en model, der udvider forståelsen af magt i organisationer på et fundamentalt plan. Han identificerede tre ansigter af magt, der opererer på forskellige niveauer og som er stadig sværere at se, jo dybere de ligger.
Det første ansigt er beslutningsmagt: Den synlige magt over konkrete beslutninger. Den, der har magt i denne forstand, vinder de åbne konflikter. Det er den magt, French og Raven primært beskæftiger sig med, og det er den magt, hierarkiet officielt fordeler i et vist omfang i ledelseslagene.
Det andet ansigt er agendamagt. Det handler om magten over, hvad der overhovedet kommer på dagsordenen. Den, der har magt i denne forstand, vinder konflikter ved at forhindre dem i at opstå. Visse emner bliver aldrig diskuteret. Det sker fordi den, der kunne rejse dem, ved, at det vil koste mere, end det i sig selv er værd. Det er en stille magt. Dog er den er mere effektiv end den synlige.
Det tredje ansigt er præferencemagt, hvilket vil sige den strukturelle magt over, hvad folk overhovedet ønsker. Det er den dybeste og mest usynlige form. Den, der har magt i denne forstand, behøver ikke at vinde diskussioner eller forhindre dagsordener. Folk har selv internaliseret de værdier og forventninger, der tjener vedkommendes interesser. De er ikke tvunget på nogen måde. De ønsker selv det, magten ville have ønsket af dem (…).
Foucault og den relationelle magt i organisationer
Den franske filosof Michel Foucault gik skridtet videre i 1970’erne. Hans grundtanke var, at magt ikke er noget, der besiddes af individer eller institutioner. Magt er relationel og den eksisterer i de forhold mellem mennesker og strukturer, der bestemmer, hvad der er muligt at sige. Ligesom, hvad der er muligt at tænke og gøre i en given kontekst.
For Foucault er magt ikke primært negativ. Den er produktiv. Den skaber virkeligheder, identiteter og adfærdsmønstre. Den medarbejder, der “ved”, at vedkommende er en god leder, er ikke fri af magt. Derimod er vedkommende formet af magtrelationer, der har produceret netop det selvbillede.
I en organisatorisk kontekst betyder det, at magt i organisationer ikke kan adresseres ved blot at ændre på hierarkiet. Magten er indlejret i sproget, i kulturen. Ja selv i de daglige praksisser. Den, der vil ændre magtforholdene i en organisation, må arbejde med de relationelle strukturer. Her nytter det ikke kun at fokusere på organisationsdiagrammet.
Hvor magt i organisationer faktisk ligger
I praksis fordeler magt i organisationer sig sjældent, som diagrammet siger det gør. Den ligger langt oftere hos:
Den, der kontrollerer adgangen til ledelsen. Det være sig sekretæren, der bestemmer, hvem, der får et møde, eller chefens nære fortrolige, der bestemmer, hvem der får øre. Det er en filtreringsfunktion, der i praksis er en beslutningsmagt.
Den, der laver referaterne. Det være sig det skrevne ord overlever den mundtlige aftale. Den, der formulerer, hvad der “blev besluttet” på mødet, har en magt, der rækker langt ud over selve mødet i sig selv.
Den, der har de uformelle relationer. Den, der spiser frokost med direktøren, har adgang til information og indflydelse, der ikke fremgår af nogen organigram. Det er kombineret reference- og informationsmagt, og den er ofte stærkere end den legitime magt på lavere niveauer.
Den, der ved noget kritisk. IT-medarbejderen, der er den eneste, der forstår det gamle system. Sælgeren, der har kundens personlige kontakt. Specialisten, der ikke kan erstattes på kort sigt. Ekspertmagt opererer ofte uafhængigt af hierarkiet og kan endda overtrumfe det i kritiske situationer.
Magtens dynamik i moderne organisationer
Moderne organisationer gør magten mere usynlig, og slet ikke mindre. Flade strukturer, selvstyrende teams, værdibaseret ledelse. Alt det signalerer demokratisering, men i praksis flytter magten bare fra det synlige hierarki til de mindre synlige former. Den, der tror, at en flad organisation er en magtfri organisation, har misforstået fænomenet magt i organisationer.
Tværtimod vil de flade organisationer i praksis koncentrere magten hos dem, der er bedst til at navigere uformelle relationer. Samt at kontrollere narrativet og positionere sig strategisk. Den, der havde brug for legitim magt for at gennemføre sin vilje i den hierarkiske organisation, må bruge alle andre magtformer i den flade. Det er sjældent en frigørelse for dem, der ikke har kompetencerne til den slags spil.
Hvad magt i organisationer betyder for ledere og medarbejdere
For lederen er den vigtigste indsigt, at magten ikke lader sig reducere til den legitime magt. Den effektive leder forstår og bruger flere magtformer bevidst og det sker ikke for at manipulere, men for at lede mere effektivt. Ekspertmagt skal bygges ved at vedligeholde faglig dybde. Referencemagt skal bygges gennem konsistent integritet over tid. Informationsmagt skal bruges varsomt, fordi den hurtigt mister sin værdi. Især, hvis den bruges til at skabe afhængighed frem for klarhed.
For medarbejderen er den vigtigste indsigt, at den synlige magt sjældent fortæller hele historien. At forstå, hvor magten i en organisation faktisk ligger består også i, hvem der reelt påvirker beslutninger, hvilke emner der kan – og ikke kan – rejses, og hvilke værdier der opretholdes uden, at nogen har valgt dem. Det er forudsætningen for at navigere klogt. Det er ikke kynisme. Det er såmænd realitetssans.
Magt i organisationer forsvinder ikke, fordi vi ikke taler om den. Den bliver bare mere effektiv, fordi den ikke konfronteres. Den, der vil forstå, hvad der faktisk foregår i en organisation, må kigge ud over diagrammet. Således må han se på de relationer, strukturer og narrativer, der i sidste ende bestemmer, hvis virkelighed, der gælder i magt i organisationer.
