En relationskonflikt er en konflikt, hvor uenigheden ikke længere handler om sagen. Nu handler det om personerne. Det er forskellen mellem at være uenige om en metode og at være uenige om hinanden som mennesker. Den første type konflikt er produktiv. Den anden er næsten altid destruktiv og den er langt mere udbredt på arbejdet end de fleste har lyst til at se i øjnene.
Artiklen behandler relationskonflikten: Hvad den består af, hvordan den opstår, hvorfor den eskalerer hurtigere end andre konflikter, og hvad lederen kan gøre for at gribe ind. Inden den ødelægger det team, den optræder i.
Relationskonflikt og opgavekonflikt
Den amerikanske organisationsforsker Karen Jehn etablerede i 1990’erne den vigtige skelnen mellem en en opgavekonflikt og relationskonflikt. Det er en skelnen, der har ændret på, hvordan ledere skal forstå konflikter i deres teams.
Opgavekonflikten handler om indhold. To kollegaer er uenige om, hvilken strategi der er bedst eller hvordan en opgave skal løses. Det kan også handle om, hvilke prioriteter teamet skal sætte. Denne konfliktype er produktiv. Den udvider perspektiver, tvinger til artikulation af antagelser og kan føre til bedre løsninger end nogen af parterne kunne have nået frem til i egen ensomhed.
Relationskonflikten handler om personer. To kollegaer kan ikke arbejde sammen, fordi de irriterer hinanden, mistror hinanden eller har fundamentalt forskellige værdier. Det handler ikke længere om projektet. Det handler om, at de bare ikke kan udstå hinanden: Eller om noget, der ligner det.
Derfor er relationskonflikten negativ af natur
En relationskonflikt opfører sig anderledes end opgavekonflikt på flere afgørende måder. Den er mere persistent, sværere at løse, og den spreder sig hurtigere til omgivelserne.
Persistensen kommer af, at relationskonflikten ikke har en klar løsning. En opgavekonflikt kan afsluttes, når der træffes en beslutning. Relationskonflikten forsvinder ikke, fordi sagen er løst. Den fortsætter derimod, fordi den underliggende antipati eller mistillid stadig er der. Den venter i baggrunden, indtil den næste sag dukker op, hvor den så igen blusser op.
Den er svær at løse fordi den hænger sammen med parternes selvopfattelse. At skulle indrømme, at man har taget fejl af en metode eller teknik, er forholdsvis enkelt. At indrømme, at man har taget fejl af en person, er identitetstruende. Det sætter spørgsmålstegn ved ens egen vurderingsevne. Ved den narrative ramme man har opbygget om kollegaen, og ved den retfærdiggørelse, der har understøttet konflikten over tid.
Spredningen sker, fordi relationskonflikten påvirker hele teamets dynamik. Når to medarbejdere er i konflikt, presses andre ubevidst til at tage parti. Møder går hen bliver anstrengte. Beslutninger forsinkes. Informationsdeling bliver mere strategisk og mindre fri. Det smitter af på produktiviteten for hele teamet g således ikke kun for de to direkte involverede parter.
Hvordan opgavekonflikten glider over i en relationskonflikt
Overgangen mellem en opgavekonflikt og så en relationskonflikt sker ikke som ét tydeligt skift. Den sker gradvist gennem en række mekanismer, der hver især er små- Men som tilsammen forskyder konfliktens karakter.
Den første mekanisme er attribution. Når kollegaen gentagne gange fremfører et synspunkt, du er uenig i, begynder du at forklare det med karaktertræk. I stedet for med argumenter. Vedkommende er “stædig”, “vil ikke lytte” eller “har et ego, der står i vejen”. Den afgørende attributionsfejl træder i kraft. Du forklarer din egen modstand med en kontekst, men kollegaens modstand med vedkommendes personlighed.
Den anden mekanisme er hukommelsesforvrængning. Du begynder at huske de gange, kollegaen har irriteret dig. Det betyder du glemmer de gange, hvor vedkommende har bidraget konstruktivt. Konfirmationsbias filtrerer din erindring, så den passer til den fortælling, du er begyndt at konstruere.
Den tredje mekanisme er emotionel kontaminering. Hver gang du møder kollegaen, udløses den irritation, du har akkumuleret fra tidligere møder. Selv neutrale interaktioner får et negativt forspil, fordi din krop nu er forberedt på konflikt. Det er før samtalen overhovedet er begyndt.
Hvordan man som leder spotter relationskonflikten
For en leder er det afgørende spørgsmål ikke, om der findes konflikter i teamet. Det er mere, hvilken type af konflikter, der er. Der er flere signaler, der indikerer, at en konflikt er gledet fra opgave til relation.
Det første signal er, at den selvsamme uenighed dukker op gentagne gange, ofte i lidt forskellige forklædninger. Hvis to medarbejdere er uenige om strategi i marts, om metode i april og om prioriteter i maj, så er det altid er de samme to. Det er sandsynligvis ikke tre separate opgavekonflikter. Det er én underliggende relationskonflikt, der finder nye sager at manifestere sig giennem.
Det andet signal er sproget, parterne bruger om hinanden. Når en medarbejder taler om kollegaens “personlighed”, “stil”, “facon” eller “indstilling”. Altså, frem for om vedkommendes konkrete handlinger eller argumenter, er det et signal om, at fokus er flyttet fra sag til person.
Det tredje signal er udvidelsen af konflikten. En opgavekonflikt holder sig typisk til den specifikke sag. En relationskonflikt har en tendens til at brede sig. Det betyder, at nye emner inddrages, gamle hændelser bringes op til overfladen, og parterne søger allierede. Det er trin fire i Glasls konflikttrappe, og det er den fase, hvor konflikten kvalitativt ændrer karakter.
Intervention i relationskonflikt
Intervention i relationskonflikt er sværere end intervention i opgavekonflikt. Det kræver en anden tilgang. At forsøge at løse en relationskonflikt ved at “finde fælles fodslag på sagen” virker ikke. Det er fordi sagen ikke længere er det reelle problem.
Første step er accept af, at konflikten har skiftet karakter. Det betyder, at intervention rettet mod indhold ikke er tilstrækkelig. Lederen skal adressere relationen direkte, og det er en samtale, mange ledere er ukomfortable med at have.
Det andet skridt er at adskille parterne midlertidigt fra fælles opgaver. Hvis det er muligt. Det giver tid til, at den emotionelle kontaminering dæmpes. Det er ikke en løsning i sig selv, men det skaber forudsætningen for, at en en holdbar løsning findes.
Det tredje skridt er at facilitere en samtale, hvor parterne får adgang til det, der ligger bag konflikten. Uden at det går hent og bliver en terapisession. Hvad var det oprindelige problem? Hvornår skiftede konflikten karakter? Hvad har hver part bidraget med til den eskalering? Det er spørgsmål, der inviterer til selvrefleksion frem for at insistere på, at parterne skal blive enige.
Det fjerde skridt i en relationskonflikt
Det fjerde skridt er at vurdere, om konflikten overhovedet kan løses internt. Nogle relationskonflikter er gået for langt til at kunne håndteres uden ekstern mediator. Andre er gået så langt, at den eneste realistiske vej er strukturel adskillelse. At parterne ikke længere skal arbejde sammen. Det er en realistisk vurdering af, hvad der vil tjene teamet bedst på sigt.
Det er ganske vist en ledelsesopgave
Mange ledere undgår at adressere relationskonflikter, fordi de føles ukomfortable. Det opleves som speget, at det involverer at sætte ord på noget, der ikke er objektivt målbart. Det er også svært fordi det kræver, at lederen tager stilling til, hvad der reelt foregår mellem medarbejdere.
Men en relationskonflikt, der ikke håndteres i tide, forsvinder ikke af sig selv. Den vokser. Den breder sig. Den dræner energi og produktivitet i hele teamet. Over tid mister organisationen typisk en eller flere medarbejdere. Det plejer at være de fagligt stærkeste, der har flest alternativer. De er dem, der er mindst villige til at bruge deres karriere på en arbejdsplads, hvor relationer ikke fungerer.
Det er ikke en besværlig ledelsesopgave, at bryde ind i en relationskonflikt. Til gengæld skaber det en enorm værdi. Den, der kan se skiftet fra opgavekonflikt til relationskonflikt tidligt, beskytter både teamets produktivitet og de enkelte medarbejderes arbejdsliv. Det er reel ledelse på det sted, hvor det kan være svært.
