Peter-princippet: I 1969 publicerede den canadiske psykolog Laurence J. Peter en bog. Man troede vitterligt, at der var tale om en vittighed. I virkeligheden indeholdt den en meget præcis observation. Nemlig om det tumpe-dumme i organisationers livscyklusser. Peter-princippet, kaldte man det. Det siger, at i ethvert hierarki vil enhver medarbejder med tiden blive forfremmet op til sit inkompetenceniveau. Det er faktisk ikke en fejl. Det er derimod forventeligt og et uundgåeligt resultat af systemet.
Hvad er Peter-princippet?
Logikken er såre enkel i Peter-princippet. En medarbejder, der klarer sig godt i sin rolle bliver forfremmet. I den nye rolle klarer han sig igen godt. Således forfremmes han igen. Processen fortsætter indtil medarbejderen når et niveau, hvor han ikke længere klarer sig godt. Her bliver han. Der er ikke nogen, der har besluttet det. Stigen er bare ikke højere og så er der således ikke er noget at forfremme ham videre til.
Resultatet, er, at alle stillinger i en organisation på sigt besættes af mennesker, der helt og aldeles er alt for inkompetente til niveauet.
Peters observation var ikke ment som ledelsesrådgivning. Den var satire. Satiren ramte dog noget ganske ægte: Organisationer forfremmer konsekvent på baggrund af præstation i den nuværende rolle. Det handler således ikke om vedkommendes baggrund og evnen til at lykkes i den næste. Det er en systemfejl, hvilket ikke handler om menneskelige fejl.
Der er intet at bekæmpe – det skal omfavnes
De fleste artikler om Peter-princippet handler om bekæmpelse. Fem råd til at undgå det. Syv tegn på at du har ramt dit inkompetenceniveau. Det er den forkerte tilgang, fordi den behandler symptomet frem for årsagen.
Synderen er forfremmelseslogikken. Så længe organisationer forfremmer den bedste i den nuværende rolle til leder over de øvrige, vil Peter-princippet aktiveres igen og igen. Det er umuligt at bekæmpe konsekvenserne af et system, uden at ændre på systemet selv.
Det rigtige spørgsmål er således ikke: Hvordan bekæmper vi Peter-princippet? Nej, det rigtige spørgsmål, der skal stilles er: Hvordan designer vi forfremmelsesprocesser, der ikke trigger princippet?” Det er to forskellige spørgsmål, og helt analogt fører de til forskellige svar.
Peter-princippet i en ledelseskontekst
Vores organisationskultur skaber et særligt paradoks. Den flade hierarkiske struktur, der kendetegner mange af vores virksomheder, betyder, at der er færre forfremmelsestrin. Stigen er kortere men rager længere op.
Således er vejen kortere til, at Peter-princippet kommer hurtigere i spil. Den dygtige tekniker har måske kun ét eller to trin til rådighed: Teamleder og afdelingsleder. Hvert trin fjerner kompetencen fra det sted, hvor den helt logisk skaber den største værdi.
Oveni kommer vores MUS-kultur. I mange af vores organisationer er medarbejderudviklingssamtalen det primære styringsværktøj. Således bliver forfremmelse den altdominerende markør for udvikling.
Det skaber et stillestående pres opad, og det er ikke nødvendigvis en spejling af, hvad medarbejderen eller virksomheden faktisk er bedst tjent med.
Her er tre ting virksomhederne kan gøre i stedet for
At omfavne Peter-princippet som en strukturel realitet. Det skal ske frem for et individuelt problem, og det åbner for tre konkrete ændringer for måden vi forfremmer på.
Den første, er, at skelne systematisk mellem faglig og ledelsesmæssig karrierevej. Den dygtige specialist behøver ikke blive leder for at avancere. En parallel karrierestige, der anerkender og belønner faglig dybde, løser problemet ved roden. På samme tid bevarer den kompetencen der, hvor den analogt skaber mest værdi.
Den anden, er, at basere forfremmelser på evner, der er relevante for den næste rolle. Det kræver, at virksomheden rent faktisk magter at identificere korrekt, hvad den næste rolle faktisk kræver. Derefter kan man vurdere kandidaten på det grundlag, frem for på baggrund af historiske præstationer.
Den tredje, er, at normalisere bevægelse til siderne og tilbage-bevægelse. En leder, der erkender, at ledelsesrollen ikke er den rette og derfor ønsker at vende tilbage til sin specialistrolle, bør mødes med respekt. Udskamning giver ingen mening heri.
Hvis en virksomhed agerer i henhold til ovenstående, er Peter-princippet ikke et eksisterende problem.
Peter-princippet og Dunning-Kruger
Peter-princippet har en særdeles ubehagelig bror: Dunning-Kruger-effekten. Den medarbejder, der er forfremmet til sit inkompetenceniveau, ved det ikke engang selv. Inkompetencen og den manglende evne til at erkende inkompetencen optræder i forening med hinanden. Det gør Peter-princippet sværere at adressere, end det umiddelbart ser ud til.
Det handler meget lidt om, at løsningen er kompliceret. Det handler om, at problemet sjældent identificeres af dem det i virkeligheden vedrører.
Det er endnu en grund til at arbejde forebyggende frem for reaktivt. Når Peter-princippet er aktiveret, er det så meget sværere at tilbagerulle. Det er betydeligt lettere, at designe forfremmelsesprocesser, der ikke aktiverer princippet i første omgang.
