En projektleder og hans rolle er en af de mest udbredte — og mest misforståede — roller i organisationer i dag. Titlen bruges inflationært. Den gives til mennesker, der koordinerer opgaver. Til mennesker, der leder komplekse transformationsprocesser, og til mennesker imellem.
Resultatet er, at rollens faktiske indhold udviskes. Det gør samtidigt at kravene til den, der besidder titlen, sjældent ekspliciteres i tydelig grad.
Artiklen behandler projektlederrollen systematisk: Hvad den består af, hvilke kompetencer den kræver og hvor de typiske fælder ligger. Desuden zoomer den ind på, hvordan projektlederen løbende udvikler sig fra at have titlen og så frem til at fylde rollen ud.
Projektlederens rolle
Projektlederens opgave er helt kort beskrevet: At sikre, at et defineret mål opnås inden for en given ramme af tid, ressourcer og kvalitet. Bag den korte formulering ligger et komplekst sæt af funktioner, der varierer betydeligt afhængigt af projekttype, organisatorisk kontekst og projektets størrelse.
I kernen arbejder en projektleder med fire opgavetyper:
Planlægning indebærer at strukturere arbejdet, estimere ressourcer og etablere tidslinjer.
Koordinering handler om at sikre, at mennesker, afhængigheder og beslutninger sammenkobles korrekt undervejs.
Kommunikation er den løbende dialog med interessenter, teammedlemmer og styregruppe om status, udfordringer og/eller justeringer.
Risikohåndtering handler om at identificere potentielle problemer, før de materialiserer sig, og så handle på dem i tide.
Det er en bred rolle. Det er også derfor, den ofte beskrives ganske upræcist. I mindre projekter smelter opgaverne sammen i projektlederens daglige arbejde. I større projekter uddifferentieres de til specialiserede funktioner:
Planner, scrum master, risk officer eller stakeholder manager. Projektlederen bevarer det overordnede ansvar, selv når de enkelte opgaver er uddelegerede.
Den vigtige nuancering
Projektlederens formelle autoritet er ofte begrænset. Teammedlemmerne refererer typisk fagligt til deres linjeledere og således meget sjældent direkte til projektlederen. Det betyder, at rollen må udøves gennem indflydelse, tillid og struktureret samarbejde.
Den kan ikke udøves gennem kommando via det formelle hierarki, da en projektleder som hovedregel ikke har magtbeføjelser. Den projektleder, der ikke accepterer dette præmis, bliver frustreret og ineffektiv.
Kompetencerne bag den dygtige projektleder
Hvilke kompetencer kendetegner den dygtige projektleder? Både praktikerlitteraturen og den empiriske forskning peger på et konsistent sæt. De kan indgrupperes i tre hovedkategorier.
De metodiske kompetencer dækker det håndværksmæssige: Evnen til at lægge planer, estimere realistisk, opbygge risikoregistre, dokumentere beslutninger og strukturere interessentkommunikation.
Det er de kompetencer, klassiske projektlederuddannelser: PRINCE2, PMP og IPMA fokuserer på. De er nødvendige, men ikke helt tilstrækkelige i sig selv.
De relationelle kompetencer handler om evnen til at skabe og vedligeholde arbejdsrelationer. Selv under pres. Det indebærer at kunne give og modtage feedback konstruktivt. Ligesom evnen til at håndtere konflikter uden at eskalere dem.
Det kræver også man kan navigere mellem forskellige interessenter med modstridende prioriteter, og opbygge tillid hurtigt med mennesker, man måske ikke har samarbejdet med før.
I de typiske projekter er det lige her, at projektets succes allerede afgøres. Det er langt fra altid, at det er projektplanens kvalitet.
De kognitive kompetencer dækker over evnen til at holde overblik over komplekse situationer og træffe beslutninger med indbygget usikkerhed. Det handler også om, at kunne skifte perspektiv mellem detalje og helhed. Hertil hører også evnen til systemtænkning:
At se, hvordan projektets dele påvirker hinanden, og hvordan projektet selv er en del af en større organisatorisk kontekst.
Den dygtige projektleder kompenserer gennem teamets skills
Den dygtige projektleder mestrer ikke nødvendigvis alle tre kategorier på topniveau. Men vedkommende har et solidt niveau i alle tre og ved, hvor de egne svagheder ligger.
Således kan de kompensere gennem teamets skills, eller gennem bevidst udvikling.
De typiske fælder i projektlederrollen
De erfarne projektledere beskriver det samme sæt af fælder, som de fleste i rollen støder ind i på et tidspunkt. Nogle gange flere gange.
Scope creep er den klassiske: Projektets afgrænsning udvides gradvist undervejs, fordi nye krav accepteres uden formel ændringsproces. Resultatet er overbelastede teams. Deadlines, der skrider og et slutresultat, der ikke længere matcher den oprindelige case.
Fælden opstår, fordi projektlederen vil være imødekommende over for interessenter. Det betyder, at projektlederen ikke får sagt nej der, hvor det sømmer sig og som er nødvendigt.
Optimistisk estimering er en endnu en meget udbredt fælde. Projektlederen estimerer, hvad opgaven BØR tage og således ikke, hvad den sandsynligvis vil tage. Når virkeligheden først rammer, er planen urealistisk, og teamet jagter en utopisk tidslinje, der sjældent holder.
Empirisk forskning (bl.a. Hofstadter’s Law) viser, at projekter næsten altid tager længere tid end estimeret. Selv når man kompenserer for denne kendte tendens.
Detaljefiksering fanger særligt nye projektledere. De bliver opslugt af detaljerne i enkeltopgaver og mister overblikket. Projektet skrider, mens projektlederen arbejder hårdt på bagateller i det store helhedsbillede. Den erfarne projektleder ved, at vedkommendes egen tid er projektets dyreste ressource. Derfor bruger vedkommende projektleder sin tid på det, der kræves.
Konfliktskyhed er den farligste fælde. Den projektleder, der undgår svære samtaler med teammedlemmer, styregrupper og eventuelle sponsorer, ender med at lade problemerne vokse. Lige indtil de ikke længere lader sig håndtere uden signifikant modstand.
Den projektleder, der undviger en konflikt i den tro, at det er mest lempeligt, udøver mere skade den, der tager konflikten med oprejst pande
Optimistisme omkring budskabet
Kommunikationsoptimisme er den sidste, men ganske store fælde. Projektlederen tror, at budskabet er kommet igennem, fordi det er blevet sagt. Det er aldrig helt tilstrækkeligt. Information skal gentages, bekræftes og valideres via forskellige kanaler for at nå helt frem og fæstne sig. Den dygtige projektleder kommunikerer så ofte, at det føles unaturligt. Når det så føles sådan, er det passende kommunikationsniveau er nået.
Projektlederen og den løbende udvikling
At blive en dygtig projektleder er en fortløbende proces, der aldrig stopper. Rollen udvikler sig i takt med, at projekterne bliver større og organisationerne til stadighed bliver mere komplekse og metoderne, der også udvikles og ændrer sig.
Den første udviklingsfase handler om at opbygge et metodisk fundament. Her lærer projektlederen håndværket: At lægge planer, bruge projektstyringsværktøjer, skrive dagsordner, føre projektreferater og udføre realistiske estimater. Denne fase løber typisk over 2-4 år og understøttes af både formel uddannelse og certificering.
Den anden fase handler om at udvikle de relationelle kompetencer. Projektlederen lærer, at mennesker er projektets dyreste ressource og således også den mest komplicerede. Her udvikles evnen til at læse interessenter, håndtere konflikter, give svær feedback og opbygge tillid.
Selv under under knaphed på tid. Fasen har ingen klar afslutningsdato: Den fortsætter hele karrieren, fordi mennesker er og bliver komplicerede.
Den tredje fase handler om at udvikle kontekstuel forståelse. Projektlederen begynder at se, hvordan projekterne indgår i større strategiske sammenhænge. Hvordan organisationen som system påvirker projektarbejdet, og hvordan valg af metode påvirker både proces og resultat.
Denne fase kræver erfaring fra forskellige projekttyper i forskellige organisatoriske kontekster.
Den fjerde fase for enhver projektleder
Den fjerde fase er det langt fra alle, der opnår. Det handler om at udvikle dømmekraft: Evnen til at vide, hvornår metoden skal følges, og hvornår den skal tilsidesættes til fordel for det, situationen faktisk kræver.
Dømmekraft læres ikke gennem uddannelse alene. Derimod udvikles den gennem refleksion over egne erfaringer. Via eksponering for mange forskellige projekttyper, og gennem mentoring fra mere erfarne projektlederkolleger.
Projektleder som titel vs projektlederrollen
Mange kan kalde sig projektleder uden at fylde rollen ud. Andre fylder rollen ud uden at have titlen. Det er en af grundene til, at netop projektlederrollen opleves så inkonsistent på tværs af brancher og organisationer.
Det er en formel titel. Rollen er mere funktionel. Den, der har titlen, men ikke udvikler kompetencerne, forbliver en koordinator med et imponerende visitkort . Den, der udvikler kompetencerne, bliver en reel projektleder, uafhængigt af, om titlen er til stede eller ej.
Det er vigtigt at holde de to adskilt. Både for dem, der er projektledere og for dem, der skal vurdere projektledere. Certificeringer og årelang titel beviser siger ikke meget om kompetence. Kompetence bevises af, hvordan projektlederen håndterer de situationer, som er indbygget i rollen.
Projektlederrollen er krævende, fordi den kombinerer meget forskellige kompetencer og skal udøves under ofte modstridende krav. Det er også en rolle, der belønner den, der investerer i den seriøst. Både med hensyn til faglig tilfredsstillelse og med karrieremæssig progression.
Der er ingen simpel opskrift på at blive en god projektleder. Der er i stedet et sæt dimensioner at arbejde med, såsom metode, relationer, kognition og kontekst. Det er en livslang proces at udvikle dem. Den, der nærmer sig rollen med ydmyghed over for dens kompleksitet og vedholdenhed i udviklingen, bliver en dygtig projektleder med tiden.
Den, der tror, at titlen i sig selv er nok, bliver det aldrig.
