Leadership Pipeline er en model for, hvordan ledelse udvikles gennem en organisation. Idéen er simpel: Ledelse på forskellige niveauer kræver forskellige kompetencer. Det, der gjorde dig til en god teamleder, gør dig ikke automatisk til en god direktør.
Modellen tvinger organisationer til at tænke systematisk over, hvad ledelse egentlig kræver: På hvert trin af vejen.
Hvad er Leadership Pipeline?
Leadership Pipeline blev udviklet af Ram Charan, Stephen Drotter og James Noel. Modellen beskriver de overgange, en leder skal gennemgå fra første lederjob til topledelse.
Kernen er, at hver overgang kræver en fundamental ændring i tre ting: Færdigheder, tidsprioritering og arbejdsværdier. Det er ikke nok at blive bedre til det samme. Du skal blive god til noget andet.
Pipeline-metaforen handler om flow. Hvis én overgang er blokeret: Hvis ledere ikke udvikler de rette kompetencer, så stopper flowet. Organisationen får ledere, der opererer på det forkerte niveau og med de forkerte skills.
De seks overgange
Den klassiske Leadership Pipeline model beskriver seks overgange. Ikke alle organisationer har alle niveauer, men princippet er det samme desuagtet.
1. Fra medarbejder til leder af medarbejdere. Den første og ofte sværeste overgang. Du skal stoppe med at gøre arbejdet selv og begynde at få arbejdet gjort gennem andre. Værdi skabes nu gennem dit team, og ikke længere gennem dine egne hænder.
2. Fra leder af medarbejdere til leder af ledere. Nu leder du ikke længere dem, der udfører arbejdet. Du leder dem, der leder. Dit fokus skifter fra opgaver til at udvikle andre ledere.
3. Fra leder af ledere til funktionsleder. Du får ansvar for en hel funktion: HR, økonomi eller salg. Du skal tænke strategisk på tværs og samarbejde med andre funktioner. Horisonten bliver længere.
4. Fra funktionsleder til virksomhedsleder. Nu skal du balancere flere funktioner. Du træffer beslutninger, der påvirker hele organisationen. Kompleksiteten eksploderer.
5. Fra virksomhedsleder til koncernleder. Du leder flere virksomheder eller forretningsenheder. Dit fokus er portefølje, kapitalallokering og overordnet retning.
6. Fra koncernleder til CEO. Det øverste niveau. Vision, kultur, stakeholders og langsigtet strategi. Du repræsenterer organisationen udadtil og sætter den samlede retning.
De tre skift
Hver overgang kræver skift i tre dimensioner.
Færdigheder. Nye kompetencer, du skal tilegne dig. En teamleder skal kunne delegere. En funktionsleder skal kunne tænke strategisk. En CEO skal kunne navigere i ekstern kompleksitet i Leadership Pipeline modellen.
Tidsprioritering. Hvad du bruger din tid på, skal ændre sig. En ny leder skal bruge mindre tid på faglige opgaver og mere på ledelse. En topleder skal bruge mindre tid på drift og mere på strategi.
Arbejdsværdier. Hvad du anser for vigtigt og værdifuldt, skal skifte. Hvis du stadig værdsætter at løse faglige problemer selv, vil du have svært ved at slippe dem som leder.
Hvorfor ledere sidder fast i Leadership Pipeline
Mange ledere bliver forfremmet og fortsætter med at gøre det, de altid har gjort. Det er naturligt — det var jo det, der gjorde dem succesfulde. Men det er samtidigt også en del af problemet.
De elsker det gamle. En dygtig ingeniør, der bliver leder, vil ofte stadig løse de tekniske problemer selv. Det føles godt. Men det er ikke længere jobbet.
Ingen har fortalt dem. Mange organisationer forfremmer folk uden at forklare, hvad den nye rolle kræver. Lederen famler i blinde.
Incitamenterne trækker bagud. Hvis organisationen stadig belønner faglige resultater, vil ledere fokusere på dem, selvom de burde fokusere på ledelse som i Leadership Pipeline.
Det nye er ukomfortabelt. At slippe kontrol, at udvikle andre, at tænke langsigtet, det føles alligevel usikkert. Det gamle føles trygt og godt.
Hvad organisationerne kan og bør gøre
Leadership Pipeline er ikke bare en model. Den er en invitation til at tænke systematisk over lederudvikling.
Definer hvert niveau. Hvad kræver ledelse på dette niveau? Hvilke færdigheder, tidsprioriteringer og arbejdsværdier? Det skal gøres eksplicit.
Identificér overgangene. Hvornår skifter kravene? Hvad skal lederen slippe, og hvad skal de gribe?
Udvikl målrettet. Lederudvikling skal matche det niveau, lederen er på vej til. Generisk ledertræning rammer meget sjældent rigtigt.
Giv feedback. Fortæl ledere, hvor de sidder fast. Mange ved det ikke selv. Hjælp dem med at se, hvad der skal ændres.
Justér incitamenter. Belønner I det rigtige? Eller belønner I stadig det, lederen skulle have sluppet?
Kritik af Leadership Pipeline
Leadership Pipeline er ikke perfekt som model. Den er udviklet i en tid med hierarkiske organisationer. I dag er mange organisationer fladere, mere agile og langt mere flydende i strukturen.
Men princippet holder: Ledelse på forskellige niveauer kræver forskellige ting. Overgange er svære og kræver bevidst udvikling. Det gælder, uanset hvordan organisationen ellers er struktureret.
Kort sagt
Leadership Pipeline beskriver de overgange, en leder gennemgår fra første lederjob til topledelse.
Hver overgang kræver skift i færdigheder, tidsprioritering og arbejdsværdier.
De seks klassiske overgange: Medarbejder til leder, leder til leder af ledere, funktionsleder, virksomhedsleder, koncernleder og tilsidst CEO.
Ledere sidder fast, når de fortsætter med det, der gjorde dem succesfulde på det forrige niveau.
Organisationer skal definere hvert niveau, identificere overgange, udvikle målrettet, give feedback og justere incitamenter.
Princippet holder, selvom organisationer i dag er fladere: Ledelse på forskellige niveauer kræver forskellige skills.
