Six Sigma er det eneste kvalitetssystem, der har sit mål i navnet. Sigma er statistikkens tegn for standardafvigelse. Altså, hvor meget en proces varierer, og seks sigma er et niveau, hvor der er så langt fra processens gennemsnit til det, kunden ikke vil acceptere: Således er det, at der kun går 3,4 fejl pr. million muligheder.
Det er en målestok, en metode og en organisation i ét, og det er den amerikanske udgave af det, Deming lærte japanerne 40 år tidligere. Det faktum, at kvalitet ikke er noget, man kontrollerer ind bagefter, men noget, man fjerner variationen fra, før den overhovedet opstår.
Hvorfra Six Sigma stammer
Metoden blev udviklet hos Motorola i midten af 1980’erne, hvor japanske konkurrenter havde overtaget markedet for forbrugerelektronik. Det var med produkter, der simpelthen fejlede mindre. Ingeniøren Bill Smith formulerede idéen om at måle fejl pr. million enheder/muligheder og sætte et mål, der var så ambitiøst, at det tvang hele organisationen til at arbejde anderledes. Det var således koncernchef Bob Galvin, der gjorde det til virksomhedens strategi i 1986.
Motorola rapporterede om milliardbesparelser og vandt den amerikanske kvalitetspris Baldrige Award i 1988. Fra det øjeblik fik resten af den amerikanske industri fik på det.
Det var dog General Electric, der gjorde Six Sigma berømt. Jack Welch indførte det i 1995 og gjorde det til en betingelse for forfremmelse: Ingen kom i ledelsen uden en bælteuddannelse.
GE opgjorde gevinsten til milliarder af dollars inden for få år, og da verdens mest beundrede koncernchef sagde, at det var det vigtigste, han nogensinde havde sat i gang, fulgte alle andre efter.
I 2000’erne blev Six Sigma koblet sammen med lean under navnet Lean Six Sigma, hvor lean fjerner spild, og Six Sigma fjerner variation, og det er i den form, metoden i dag findes i de fleste store danske industrivirksomheder.
DMAIC og bælterne
Kernen i metoden er et forløb i fem trin, der kaldes for DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Man definerer problemet og det, kunden kræver. Man måler processen, som den er, og det er her, Six Sigma adskiller sig fra det meste andet. For man må ikke gå videre, før man har tal. Rigtige tal. Man analyserer tallene for at finde den egentlige årsag til variationen, således ikke symptomet. Man forbedrer, afprøver og måler igen.
Og man kontrollerer, altså sikrer, at forbedringen bliver stående, med målinger, der slår alarm, hvis processen begynder at skride. Enhver, der har læst om PDCA, vil genkende cirklen.
DMAIC er Shewharts og Demings forbedringscirkel i fem trin med statistik i hvert af dem.
Det, der gjorde Six Sigma til mere end en metode, var bælterne. Lånt fra kampsporten og indført hos Motorola: Yellow Belts, der kender grundprincipperne. Green Belts, der kan lede små projekter ved siden af deres job. Black Belts, der arbejder med forbedring på fuld tid, og Master Black Belts, der uddanner de andre.
Over dem sidder Champions. Det er de ledere, der ejer projekterne og fjerner alle forhindringer. Systemet gav en karrierevej for kvalitetsarbejde og det var genialt, for det betød, at ambitiøse mennesker søgte derhen imod.
I stedet for at søge væk fra det.
Det tilbyder metoden
Metodens styrke er, at den tvinger organisationen til at tale om kvalitet i tal. Det lyder tørt, bevares, men det ændrer faktisk samtaler. “Kunderne klager over leveringstiden” er en holdning. “17 procent af leverancerne overskrider den aftalte dag, og 80 procent af dem skyldes to produkttyper.” Det er et problem, man kan løse.
Six Sigma gør det umuligt at reparere på fornemmelser, og det er præcis det, Deming mente med at forstå variation: Man kan ikke lede en proces ved at reagere på hvert udsving. Man bliver nød til først at kende til mønstret.
Den anden styrke er disciplinen i afslutningen. De fleste forbedringsprojekter dør i det femte trin, fordi ingen måler, om forbedringen holder. Således glider processen baglæns. Control-trinnet med dets kontrolkort og alarmgrænser er grunden til, at Six Sigma-forbedringer bliver stående, hvor andre forsvinder i det mørke hul.
Six Sigma i Danmark
I Danmark lever metoden først og fremmest i produktion, medicinalindustri og logistik. Det er der, hvor processerne gentages, og variation nemt kan måles, og den har en særdeles reel effekt lige der.
Udfordringen er mødet med en dansk arbejdskultur, der har lav magtdistance og lav trang til regler. Et system med bælter, certificeringer og faste trin kan opleves som amerikansk hierarki i en organisation, der ellers kører på tillid.
Den leder, der indfører det, skal være klar til at forklare, at det ikke er kontrol af mennesker, men derimod af processer. Den forklaring bliver meget sjældent givet, og det er en af grundene til, at Six Sigma i Danmark ender som et par Green Belts.
Altså 4 Kyu, der laver projekter, mens resten af organisationen fortsætter ufortrødent som før.
Kritikken af Six Sigma
Den vigtigste kritik kom indefra. Det var fra en af de virksomheder, der tog metoden mest alvorligt.
3M indførte Six Sigma under en tidligere GE-direktør i 2001 og fik mere effektive processer og færre nye produkter. Hvorfor? Fordi en metode, der belønner at fjerne variation, belønner også at fjerne eksperimenter, og 3M’s forretning var bygget på eksperimenter.
Sagen blev i 2007 til et berømt eksempel på, at Six Sigma-modellen er et redskab til at gøre det, man allerede gør. Bare bedre, og det er et dårligt redskab til at finde ud af, hvad man burde gøre i stedet.
Det er samme svaghed, som PDCA har, bare med flere decimaler.
Det næste er tallene. En analyse i Fortune i 2006 viste, at langt de fleste store virksomheder, der offentligt havde satset på Six Sigma, klarede sig dårligere end markedet i årene efter. Selv om det ikke beviser, at metoden skadede dem, beviser det, at den ikke er den garanti som Welch gjorde den til. GE’s egne milliardgevinster var opgjort af GE selv, med metoder, der belønnede dem, der fandt gevinster.
Og de 3,4 fejl pr. million hviler på en statistisk antagelse om, at processer skrider 1,5 sigma over tid. Det var eksakt det som Motorola indførte af praktiske grunde, og som ingen siden har kunnet begrunde ordentligt efterfølgende.
Endelig blev bælterne en industri. Certificeringer, der kunne købes på en uge, konsulenter, der solgte metoden til organisationer, hvor intet gentages ofte nok til at måle. For ikke at sige projekter, der blev valgt, fordi de gav en god Black Belt-præsentation og ikke, fordi de betød noget.
Det er ikke metodens skyld, men det er metodens skæbne, og det er værd at huske på. Især når nogen tilbyder en Green Belt på tre dage.
Deming ville have spurgt, hvad de ville med den.
