En kommunikationsplan er en struktureret beskrivelse af, hvordan en organisation, et projekt eller en kampagne kommunikerer med sine målgrupper. Det er et af de mest brugte værktøjer. Samtidig er værktøjet også misforstået i en udtalt grad. Mange organisationer har en kommunikationsplan på papiret. De færreste har dog én, der faktisk guider kommunikationen i praksis.
Artiklen sigter mod at forklare, hvad en kommunikationsplan er, hvad den skal indeholde, og hvorfor de fleste kommunikationsplaner i organisationer ikke leverer den effekt, de var tiltænkt.
Hvad er en (god) kommunikationsplan?
En kommunikationsplan er ikke i sig selv en kommunikation. Det er ikke et stykke kommunikation, der sendes til modtagere. Det er en plan for, hvordan kommunikation tilrettelægges. Den eksisterer for at sikre, at den rigtige besked når den rigtige målgruppe. På det helt rigtige tidspunkt gennem den rigtige kanal. Det stiller krav om, at det sker konsistent.
I praksis ses to typer kommunikationsplaner. Den strategiske kommunikationsplan dækker en organisations langsigtede kommunikation: Kerneværdier, positionering, stemme og tone. Den operative kommunikationsplan er knyttet til en specifik begivenhed eller proces. Fx: En lancering, en omstrukturering, en kampagne eller sågar en krise. Begge typer findes ofte i samme organisation, og de tjener forskellige formål.
De grundlæggende elementer i kommunikationsplanen
En kommunikationsplan, der fungerer, indeholder typisk syv elementer. De er ikke ufravigelige, men de adresserer hver et spørgsmål, der skal besvares. Det skal til for, at planen kan styre kommunikationen i praksis.
Formålet er det første. Hvad skal kommunikationen opnå? Det kan være information, der sikrer, at modtagerne ved, hvad der sker. Det kan være holdningsændring, der sikrer, at flytte modtagernes opfattelse af et emne. Det kan være en adfærdsændring, der sørger for, at få modtagerne til at gøre noget specifikt. Det kan være mobilisering, kriseforebyggelse eller forventningsstyring. Forskellige formål kræver forskellige tilgange.
Målgrupperne er det andet. Hvem skal modtage kommunikationen? De fleste planer identificerer flere målgrupper med forskellige behov som fx medarbejdere, kunder, presse, politikere, samarbejdspartnere eller ejere. Hver målgruppe har sit eget perspektiv, sine egne interesser og sit eget niveau af forhåndsviden. Det betyder, at samme begivenhed kræver forskellige formuleringer til forskellige modtagere.
Budskaber, kanaler og tidsplaner
Budskaberne er det tredje. Hvad skal hver målgruppe præcist høre? Et budskab er ikke det samme som information. Det er en specifik formulering af, hvordan en sag skal forstås. Hvordan en omstrukturering omtales til medarbejdere er forskellig fra, hvordan den skal omtales til pressen. Det er en anerkendelse af, at forskellige modtagere har forskellige behov for kontekst ifm den rette forståelse.
Kanalerne er det fjerde. Hvor og hvordan sker kommunikationen? Intranet, mail, møder, sociale medier, pressemeddelelser, hjemmeside, telefonopkald eller fysiske breve? Valget af kanal påvirker, om budskabet overhovedet når frem og hvordan det modtages. Vigtige beskeder, der leveres på det forkerte sted, bliver helt usynlige.
Tidsplanen er det femte. Hvornår sker hvad? Sekvensen er lige så vigtig som indholdet. At medarbejderne hører om en stor beslutning fra pressen, før de hører det fra ledelsen. Det både kan og vil ødelægge tilliden uafhængigt af, hvad beslutningen faktisk er.
Ansvar og måling din kommunikationsplan
Ansvaret er det sjette. Hvem gør hvad? Afsender, redaktør, godkender og distributør. Uden en klar ansvarsfordeling bliver kommunikationsplaner bare til hensigtserklæringer uden eksekvering.
Målingen er det syvende. Hvordan måles og vurderes effekten? Antal af læsninger, engagement, holdningsundersøgelser eller adfærdsændringer. Uden måling kan man ikke vide, om planen fungerer. Eller om den skal justeres.
Derfor har mange kommunikationsplaner ingen effekt
De syv elementer er nemme nok at beskrive. De fleste kommunikationsplaner i organisationerne fungerer alligevel ikke. Der er flere typiske årsager.
Den første er, at planen bliver et dokument, hvilket ikke er et arbejdsværktøj. Den udarbejdes, godkendes, lægges på SharePoint og åbnes sjældent. Den styrer ikke den faktiske kommunikation, fordi ingen konsulterer den i dagligdagen. Det er et symbolsk dokument, der bevidner, at “vi har en plan”, uden at planen reelt fungerer.
Den anden er, at planen er for generisk. Den beskriver, hvad der typisk plejer at ske. Frem for, hvad der specifikt skal ske i den konkrete situation. En kommunikationsplan, der kunne genbruges på enhver virksomhed, er ikke operationel. Den siger noget rigtigt, men ikke noget specifikt nok til at styre og guide specifkkke handlinger.
Den tredje er, at den mangler bagudvendt tidshorisont. Planen er udarbejdet på et tidspunkt, hvor virkeligheden så ud på én måde. Kommunikation foregår i en dynamisk kontekst: Pressen reagerer, medarbejderne har spørgsmål og sociale medier udvikler sig kontinuerlig. En plan uden en justeringsmekanisme bliver hurtigt forældet. Det betyder så, at organisationen falder tilbage på ad hoc-kommunikation.
Den oprindelige plan ligger uberørt hen.
Den gode kommunikationsplan
En fungerende kommunikationsplan har nogle nogle særlige kendetegn. Den er specifik ligesom den taler om den konkrete situation. Den nævner intet om kommunikation i almindelighed. Den er aktiv og den bruges som et arbejdsværktøj. Den er prioriteret da den beskriver, hvad der er vigtigst, og hvad der kan vente. Det betyder, at modtagere af planen selv kan handle på den.
Den har også klare ansvarslinjer. En plan, hvor det er uklart, hvem der skriver pressemeddelelsen, hvem der godkender den, og hvem der sender den. Den fungerer ikke i praksis. En plan, hvor det er klart, kan eksekveres af en organisation, selv når den ansvarlige er taget på ferie.
Og endelig har den en indbygget mekanisme for læring. Efter en eksekvering vurderes, hvad der fungerede, og hvad der ikke fungerede. Den indsigt indarbejdes i næste plan. Det er sådan, en organisations kommunikationskompetence vokser over tid. Læringen fra den ene kommunikationsfuldførelse overføres til den næste.
Om en kommunikationsplan i en forandringskontekst
En kommunikationsplan har en særlig tyngde under forandringsledelse. Forandringsmodeller fra Kurt Lewin til John Kotter fremhæver kommunikation som kritisk for at lykkes med organisatorisk forandring. Kotter taler om at “kommunikere visionen” som ét ud af otte trin i sin forandringsmodel. Lewin understreger, at modstand mod forandring ofte er rationel respons på en utilstrækkelig information.
I en forandringskontekst er kommunikationsplanen ikke et supplement til selve forandringen. Den er derimod en integreret del af, om forandringen overhovedet vil lykkes. Mangelfuld eller direkte dårlig kommunikation er den største enkeltårsag, når store organisatoriske forandringer fejler. Det betyder, at en kommunikationsplan i denne kontekst ikke kan reduceres til et rent kommunikationsfagligt anliggende. Den er derimod en ledelsesopgave.
Det praktiske udgangspunkt
For den, der skal udarbejde en kommunikationsplan, er det e god idé, at starte med at besvare to spørgsmål helt skarpt: Hvad er det egentlige formål med kommunikationen? Hvem er de reelle beslutningstagere blandt modtagerne? Hvis disse to spørgsmål besvares præcist, er resten af planen langt enklere at udfylde.
Den, der ikke kan besvare dem, skal ikke starte på planen. Vedkommende skal starte med selve sagen: Hvad er det reelt, vi forsøger at opnå? Over for hvem? En kommunikationsplan kan ikke kompensere for, hvis den underliggende strategi er uklar. Den kan kun gøre en klar strategi mere effektiv i sin egentlige udførelse.
Det er den vigtigste indsigt om kommunikationsplaner: De er værktøjer. De fungerer, når der er noget at kommunikere. De fungerer ikke, når de bruges til at simulere en strategisk klarhed, der ikke er der.
