Dialogisk ledelse er en ledelsesform, hvor samtalen mellem leder og medarbejdere er mere end et værktøj til at få information ud eller ind. Det er selve den måde, ledelse udøves på. Det er en eksplicit modsætning til den dirigerende ledelsesstil, hvor lederen træffer beslutninger og kommunikerer dem ud. I den dialogiske ledelse opstår beslutningerne i samtalen selv.
Begrebet er populært i moderne ledelsesteori, særligt i den offentlige sektor, hvor det matcher den humanistiske tradition for medbestemmelse og medarbejderinvolvering. Det er også et begreb, der misforstås. Den dialogisk ledelse er ikke det samme som at snakke meget, lytte aktivt eller være “blød” som leder.
Det er en specifik tilgang med konkrete principper og lige så konkrete grænser.
Hvad er dialogisk ledelse?
Dialogisk ledelse er en ledelsesform, der prioriterer den åbne, gensidige samtale frem for den ensidige kommunikationsform. Den hviler på antagelsen om, at de bedste beslutninger opstår, når flere stemmer kommer til orde, og at lederens rolle ikke nødvendigvis er at have svaret. Lederens rolle er derimod at facilitere den samtale, der frembringer det.
Det giver mening at adskille dialogisk ledelse fra beslægtede begreber. Anerkendende ledelse handler om at fokusere på styrker og succeser. Samtaleledelse handler om at bruge samtaler som metode. Coaching-orienteret ledelse handler om at hjælpe medarbejderen til selv at finde svar.
Den dialogiske ledelse trækker på dem alle, men dens kerne ligger andre steder. Den ligger i den gensidige udforskning, hvor både leder og medarbejder er åbne for at lære noget nyt gennem samtalen.
Det dialogiske princip
Det filosofiske grundlag for dialogisk ledelse trækker på den jødisk-østrigske filosof Martin Buber og fysikeren David Bohm. Buber formulerede distinktionen mellem “Jeg-Du” og “Jeg-Det” relationer. I Jeg-Det-relationen er den anden et objekt for min handling. I Jeg-Du-relationen er den anden et subjekt, jeg står i ægte gensidighed med. Den dialogisk ledelse forsøger at praktisere Jeg-Du-relationer i en arbejdsmæssig sammenhæng.
Bohm formulerede senere en mere praktisk distinktion mellem dialog og diskussion. I diskussion forsøger deltagerne at overbevise hinanden om rigtigheden i deres positioner. I dialog forsøger de at undersøge en problemstilling sammen, uden at nogen nødvendigvis behøver at vinde. Det er en subtil og ret afgørende forskel.
Diskussionen producerer beslutninger gennem overbevisning. Dialogen producerer beslutninger gennem fælles forståelse.
I praksis betyder det, at lederen, der vil praktisere den dialogiske ledelse, må være i stand til at suspendere sine egne antagelser længe nok. Helt ind til andres perspektiver kan høres ægte. Det er langt sværere, end det umiddelbart lyder til.
Når dialogisk ledelse virker
Dialogisk ledelse fungerer særligt godt i komplekse situationer, hvor lederen ikke har det fulde overblik. Når et team står over for en faglig udfordring, hvor flere medarbejdere har relevant ekspertise, er den dialogiske samtale ofte den hurtigste vej til eden bedste beslutning. Når det strategiske valg skal træffes, hvor konsekvenserne er svære at overskue, er dialogen et godt redskab til at få flere perspektiver i spil.
Den virker også i situationer, hvor beslutningernes legitimitet er central. Når medarbejdere har været del af samtalen, har de et andet ejerskab til udfaldet, selvom deres præferencer ikke vandt. Det er ikke deltagelse for deltagelsens skyld. Det er legitimitet gennem den reelle indflydelse.
Når den dialogiske ledelse ikke virker
Dialogisk ledelse er ikke universalsvaret. Den virker dårligt i akutte situationer, hvor hurtige beslutninger er kritiske. Den fungerer dårligt, når der skal kommunikeres allerede trufne beslutninger fra højere niveau. Den er ikke egnet til simple operationelle beslutninger, hvor lederen har klar autoritet og klart bedre information end medarbejderne.
Den virker også dårligt, når den bruges som taktik snarere end indstilling. Hvis lederen går ind i en samtale, der ser ud som dialog, men hvor beslutningen reelt er truffet på forhånd, bliver det pseudo-deltagelse. Medarbejderne mærker forskellen, og tilliden lider skade.
Den dygtige leder ved, hvornår dialog er den rigtige form, og hvornår den klassiske dirigerende kommunikation faktisk er mere respektfuld.
Hvad lederen helt konkret skal gøre
Den dialogiske leder begynder samtaler med åbne spørgsmål frem for konstateringer. “Hvad oplever I her?” frem for “Jeg synes, vi har et problem”. Vedkommende lytter til det, der siges, før vedkommende svarer. Samtidigt er han villig til at justere på sin egen position, hvis samtalen producerer bedre argumenter.
Lederen skaber rum for, at flere stemmer kommer til orde, og særligt for de stemmer, der typisk siger mindst. Det kræver bevidst praksis. Det er meget sjældent de samme mennesker, der altid taler først, der har de bedste pointer.
Lederen er også eksplicit om, hvornår samtalen er dialogisk, og hvornår den ikke er. Hvis der skal træffes en beslutning, hvor lederen har ansvaret og kompetencen til at gøre det alene, skal det signaleres klart.
Hvis samtalen er reel dialog, hvor udfaldet ikke er givet på forhånd, skal det også være klart i dialogisk ledelse.
De mest almindelige misforståelser
Den mest almindelige misforståelse er, at dialogisk ledelse betyder, at alt er og skal til debat. Det gør det ikke. Det betyder, at det, der skal til debat, faktisk er reelt åbent for indflydelse. Hvis lederen markedsfører alle beslutninger som åbne for dialog, men reelt har truffet dem på forhånd, kollapser systemet hurtigt.
En anden meget almindelig misforståelse er, at dialogisk ledelse fører til evig snak uden beslutninger. Det er ikke nødvendigvis sandt. Det kan dog blive resultatet, hvis dialogen ikke er klar i sin struktur og afgrænsning i tid. Den dygtige dialogiske leder sætter klare rammer for, hvornår samtalen er åben, og hvornår der konkluderes.
En tredje og ret almindelig misforståelse er, at dialogisk ledelse fjerner lederens autoritet. Det er forkert. Lederen har stadig ansvaret for de endelige beslutninger og for konsekvenserne af dem. Dialogen er et middel til bedre beslutninger, og således ikke en mekanisme til at uddelegere ansvaret.
Dialogisk ledelse i dag og for fremtiden
Dialogisk ledelse har fornyet relevans i vores arbejdsliv. de yngre generationer af medarbejdere efterspørger eksplicit indflydelse og medbestemmelse i højere grad end de ældre generationer. Hybride arbejdsformer gør den klassiske ovenfra-og ned-kommunikation mindre effektiv, fordi medarbejderne ikke længere nødvendigvis er fysisk samlet til modtagelser af beskeder.
Distribueret arbejde kalder på en distribueret beslutningstagning, og dialogisk ledelse er et af de redskaber, der gør det muligt.
Kunstig intelligens kommer til at betyde mere og mere om vi vil det eller ej. Det skal forventes, at efterhånden som AI analyserer større og større mængder af data og giver endnu mere præcise svar, kommer flere og flere løsninger fra kunstig intelligens. Det rent menneskelige, og dermed den dialogiske ledelse, bliver endnu mere aktuelt i forhold til at lede via dialog. Mangler man som leder gode dialogiske egenskaber, kan kunstig intelligens ligeså vel overtage lederens rolle.
Dialogisk ledelse er ikke svaret på alt, og den er alt andet end en blød tilgang for ledere, der er beslutningssvage. Den er en bevidst valgt metode for ledere, der har forstået, at de bedste beslutninger ofte opstår i samtaler, hvor flere flere stemmer høres ægte.
Læs også om de 6 tænkehatte, der er udviklet af den gode Edvard de Bono.
Læs også om det systemiske perspektiv, der kritikken til trods stadig er et meget anvendt framework indenfor ledelse mv.
