De fleste mennesker har en yndlingsmåde at håndtere konflikter på jf. Thomas-Kilmann. Nogle vælger at gå direkte i kødet på modparten. Andre trækker sig tilbage og håber på det går over af sig selv. Og endelig er der nogle, der giver efter, før den egentligt uenighed overhovedet er sagt højt. Det er sandsynligvis ikke et bevidst valg. Det er en vane, og vaner er usynlige for den, der har dem.
Modellen er et af de få værktøjer, der gør den vane synlig. Det er, blandt andet, derfor den har (over)levet i 50 år.
Hvem var Thomas og Kilmann?
Der er tale om to mennesker, således ikke én. Kenneth W. Thomas og Ralph H. Kilmann var begge organisationspsykologer ved University of Pittsburgh. I 1974 udgav de to det, der i dag kendes som TKI: Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument.
Modellen var ikke tænkt som en teori om konflikter. Den var tænkt som et spørgeskema, der kunne måle, hvordan mennesker rent faktisk reagerer, når deres divergerende interesser støder ind i andres.
Der er ikke tale om et nyt udgangspunkt for Thomas og Kilmann byggede videre direkte ovenpå på Blake og Moutons ledergitter fra 1964. Det beskriver som bekendt to ledelsesstile ud fra to hensyn: Hensynet til opgaven og hensynet til mennesker.
De to psykologer tog samme logik og flyttede den fra ledelse til konflikt. Det, der i ledergitteret er fem ledelsesstile, blev til fem konfliktstile.
Således er Thomas-Kilmann modellen komplet.
To akser, der afgør alt hos Thomas-Kilmann
Modellen fra Thomas-Kilmann, hviler på to spørgsmål, som man stiller sig selv midt i en uenighed. Det er ret tit på et ubevidst niveau. Det første er: Hvor meget vil jeg have min vilje? Det kalder modellen for selvhævdelse. Det andet er: Hvor meget betyder det for mig, at den anden får sin? Det kalder modellen for samarbejdsvilje.
Pointen er, at de to spørgsmål er uafhængige af hinanden. Man kan være høj på begge. Man kan være lav på begge, eller høj på den ene og lav på den anden. Det giver samlet set fire hjørner og et midtpunkt: Voila – det her du de fem stile. Det lyder banalt, bevares, men det er netop den uafhængighed, de fleste af os overser: Vi tror, at hensynet til os selv og hensynet til den anden er modsætninger.
Det er de ikke.
Modellens fem konfliktstile
Konkurrerende (høj selvhævdelse, lav samarbejdsvilje). Her handler det om at vinde. Man bruger sin position, sine argumenter eller sin vedholdenhed til at få sin vilje. Modpartens interesser er ikke en del af regnestykket. Det er stilen, der får tingene gjort i en krise, og stilen, der ødelægger relationer. Især, hvis den bruges hver dag og i enhver konfliksituation.
Tilpassende (lav selvhævdelse, høj samarbejdsvilje). Det modsatte ringhjørne. Man giver efter, glatter ud, og lader den anden få ret. Selv også, når man ikke mener det. Det virker generøst, og det er det nogle gange også. Problemet med den tilpassende stil, er, at det producerer tavse medarbejdere og ledere, der er populære lige indtil den dag, det bliver tydeligt for enhver, at de aldrig har stået for noget.
Den tredje stil i modellen af Thomas-Kilmann
Undvigende (lav selvhævdelse, lav samarbejdsvilje). Man går simpelthen uden om enhver konflikt. Man udsætter mødet. Man skifter emne. Man lader mailen ligge. Hverken ens egne eller den andens interesser bliver varetaget, og konflikten ligger således og ulmer. Det er den stil, de fleste konfliktsky ledere lander i, og det er den stil, der sender småting op ad Glasls konflikttrappe. Hvorfor? Fordi ingen greb ind, da det stadig var nemt.
Samarbejdende (høj selvhævdelse, høj samarbejdsvilje) i Thomas-Kilmann. Man insisterer både på sine egne interesser og på den andens. Således søger man en løsning, der tilgodeser begge. Det kræver tid, tillid og vilje til at tale om det, der faktisk er på spil. De fleste vælger i stedet det man siger højt. Det er modellens idealmål, og det er samtidig den stil med de største menneskelige omkostninger.
Kompromissøgende (midt på begge akser). Begge parter får noget med sig, og begge afgiver noget. Det er hurtigere end samarbejde og mere retfærdigt end konkurrence. Det er således derfor, at det er den stil, de fleste organisationer ender med at belønne. Omkostningen er den, at ingen bliver helt tilfredse, og at den egentlige uenighed sjældent bliver løst. Den bliver bare delt i to nogenlunde lige store stykker.
Hvornår passer hvilken stil til hvad?
Det er her, modellen fra Thomas-Kilmann adskiller sig fra de fleste personlighedsmodeller. Thomas og Kilmann påstod aldrig, at der findes én bedste stil. De påstod, at hver stil er den rigtige i nogle situationer og den forkerte i andre. Problemet opstår først, når man kun har adgang til én stil og så holder man fast i den.
Konkurrence er rigtig, når beslutningen haster. Når sikkerhed er på spil. Eller, når man ved, man har ret, og konsekvensen af at tabe er for alvorlig. Tilpasning er rigtig, når sagen betyder mere for den anden end for en selv. Eller når man har taget fejl og skal indrømme det.
Undvigelse er rigtig, når sagen er triviel. Når følelserne skal falde til ro først. Eller når andre kan løse det bedre end man selv kan.
Kompromis er rigtig, når tid er vigtigere end den perfekte løsning. Eller hvis parterne er lige stærke. Og samarbejde er rigtig, når begge parters interesser er for vigtige til at blive handlet væk med. Især, hvis relationen skal holde på lang sigt.
Fejlen de fleste begår ifølge Thomas-Kilmann
Den typiske leder har én dominerende stil og én reservestil. Det er der hverken noget forkert eller galt i. Problemet opstår, hvis man bruger dem på alt.
Den konkurrerende leder kører også de små sager som en kamp og slider sine medarbejdere op med sine evindelige uenigheder. Selvom de aldrig var det værd at vinde.
Den undvigende leder lader også de store sager ligge og opdager først konflikten, når to medarbejdere ikke længere taler sammen.
Den tilpassende leder siger også ja til det, der burde have været et nej, og kan ikke forstå, hvorfor afdelingen drukner i opgaver.
Modellen af Thomas-Kilmann og dens egentlige budskab er derfor ikke “find din stil”. Det er derimod “find de stile, du ikke bruger, og lær over tid, hvornår hvilke var det rigtige valg”. En leder, der kun kan to ud af fem, har således analogt tre blinde vinkler.
Konflikter har netop en tendens til at opstå netop der i mellemrummet.
Modellen i ledelse
I praksis bruges modellen på tre måder. Den første er selvindsigt: En leder tager testen, ser sin profil, og får således ord for en vane, der hidtil har været usynlig for ham selv.
Den anden er teamarbejde: Et team tager testen sammen og opdager, at den ene halvdel undviger, mens den anden konkurrerer. Det er således derfor, at deres møder føles som tavshed eller krig.
Den tredje er samtaleforberedelse: Før den svære samtale beslutter lederen bevidst, hvilken stil situationen kræver. Det er i stedet for at falde tilbage på den sædvanlige slidte konfliktstil.
Den sidste brug er den vigtigste og den sjældneste. De fleste konflikter på arbejdspladsen bliver ikke håndteret dårligt, fordi lederen manglede viden. De bliver håndteret dårligt, fordi lederen reagerede i stedet for at vælge.
Modellen af Thomas-Kilmann er i bund og grund et værktøj til at indsætte et sekunds eftertanke mellem uenigheden og reaktionen. Det er også dér, forbindelsen til psykologisk tryghed ligger: Det team, hvor lederen kan vælge samarbejde frem for konkurrence, er et team, hvor folk tør sige, hvad de mener.
Kritik af Thomas-Kilmann
Modellen har objektivt tre svagheder. Dem skal man gøre sig bekendt før man bygger noget op omkring den. Den første er, at den måler på selvrapportering. Folk svarer på, hvordan de tror, de håndterer konflikter, og det er sjældent det samme som, hvordan de faktisk gør det.
Den konkurrerende leder, der ser sig selv som samarbejdende, er ikke en undtagelse. Han repræsenterer faktisk reglen.
Den anden svaghed er, at modellen er amerikansk og fra 1970’erne. Den antager, at direkte selvhævdelse er legitim og tilgængelig for alle. I kulturer, hvor hierarki vægter tungt, eller for medarbejdere med lav formel magt, er “konkurrerende” ikke en stil, man kan vælge.
Det er derimod en stil, man kan blive fyret for. Modellen siger således intet om magtforhold, og det er en ikke ubetydelig mangel i en ledelsesmæssig sammenhæng.
Den tredje er, at fem kasser er for lidt. Virkelige konflikter skifter stil undervejs, og mennesker ligeså. Modellen af Thomas-Kilmann, giver et øjebliksbillede. Det kan meget nemt blive læst som en diagnose. Det er ikke modellens skyld, men det ændrer ikke på, at det er det mest almindelige misbrug af modellen.
Test din egen konfliktstil
Det bedste sted at starte er ikke ved at læse mere. Det er faktisk med at se sin egen profil. Vores konfliktstil test bygger på de fem stile og giver et øjeblikkeligt billede af, hvilke du bruger mest. Og analogt heraf følger, hvilke du stort set aldrig bruger. Det sidste er det mest interessante.
Det er der, dine konflikter opstår, og det er der, du har mest at vinde.
