MUS-værktøj er en samlebetegnelse for de redskaber, ledere og medarbejdere kan bruge før, under og efter medarbejderudviklingssamtalen. Det bruges i forbindelse med at gøre samtalen struktureret, fokuseret og brugbar. Et godt MUS-værktøj erstatter ikke samtalen. Den understøtter den. Det hjælper med at forberede begge parter, sikrer at vigtige emner kommer på bordet, og gør det lettere at huske og handle på det, der bliver aftalt. De mest udbredte MUS-værktøjer i arbejdslivet tæller inspirationsspørgsmål, kompetencehjul, forberedelsesskemaer, SMART-mål, GROW-modellen, personlig SWOT-analyse og trivsels-skalaspørgsmål.
Hvert værktøj har sit eget formål, og den dygtige leder vælger ud fra, hvad den enkelte samtale skal levere.
Det er den afgørende pointe omkring MUS-værktøjet. Samtalen i sig selv er det vigtige, men uden støttende værktøjer ender mange MUS-samtaler som ritualiseret pligtøvelse, hvor begge parter sidder med papirer. Vel at mærke, uden at de bliver brugt. Værktøjet er broen mellem hensigt og praksis. Det gør forskellen mellem en samtale, der efterlader noget brugbart, og en, der blot afkrydser et felt i HR-systemet. Det er værd at vælge værktøjerne med omhu og at bruge færre, men dybere, frem for mange overfladiske.
Hvad er et MUS-værktøj?
Et MUS-værktøj er et hjælpemiddel, der strukturerer størstedelen af udviklingssamtalen. Det kan fx være et sæt af spørgsmål, et grafisk skema, en samtalestruktur eller et målformuleringsformat. Det fælles for alle MUS-værktøjer er, at de gør noget af tankearbejdet eksplicit, så det kan deles mellem leder og medarbejder. Hvor en uformel samtale risikerer at flyde uden retning, giver værktøjet en form, samtalen kan udfolde sig indenfor.
MUS-værktøjer falder typisk i tre grupper. Forberedelsesværktøjer hjælper med, at begge parter møder op med klare tanker. Samtaleværktøjer strukturerer selve mødet, så vigtige emner ikke springes over. Opfølgningsværktøjer sikrer, at det, der aftales, faktisk omsættes til handling. En velfungerende MUS bruger typisk værktøjer fra alle tre grupper, men ikke nødvendigvis mange ad gangen.
Det er værd at huske, at MUS-værktøjet ikke skal styre samtalen. Det skal understøtte den. Den leder, der følger et skema slavisk uden at læse situationen, lykkes sjældnere end den, der bruger værktøjet som baggrund. Som derefter lader samtalen følge det, der reelt er på spil. Værktøjet er et stativ, hvilket ikke er det samme som en skinne.
Inspirationsspørgsmål som en del af MUS-værktøjet
Det enkleste og mest udbredte MUS-værktøj er en samling af inspirationsspørgsmål. Det er et katalog af spørgsmålstyper, som lederen trækker på undervejs i samtalen. Det sker for at åbne emner, der ellers ville være svære at få sparket i gang. Spørgsmålene er ikke ment som tjekliste, men som ressource, lederen vælger fra efter behov.
Klassiske kategorier i et inspirationsspørgsmål-katalog dækker tilbageblik (“Hvad er gået godt det seneste år?”, “Hvad har været svært?”), fremadrettet udvikling (“Hvor ser du dig selv om to år?”, “Hvilke kompetencer vil du gerne udvikle?”), relationer (“Hvordan oplever du samarbejdet i teamet?”), trivsel (“Hvordan har du det med din arbejdsmængde?”), og ledelsesfeedback (“Hvad har du brug for fra mig som leder, som du ikke får?”). Det sidste spørgsmål er ofte det mest værdifulde og samtidig det, der oftest springes over.
Styrken ved inspirationsspørgsmål er fleksibiliteten. Lederen vælger spørgsmål, der passer til den konkrete medarbejder og situation. Det finurlige er, at samtalen kan dreje i retning af, hvor den finder substans. Svagheden er, at det kræver erfaring at vælge godt. Den uerfarne leder kan ende med at stille for mange overfladiske spørgsmål uden at gå i dybden med noget som helst.
Kompetencehjul som en del af MUS-værktøjerne
Kompetencehjulet er et af de mest visuelle MUS-værktøjer og bredt brugt i vores MUS-praksis. Det består af en cirkel inddelt i kageskiver, hvor hver skive repræsenterer en kompetence, der er relevant for medarbejderens rolle. Det kan være faglige kompetencer, samarbejdsevne, kommunikation, selvstændighed, evne til at lede sig selv, kreativitet eller en lang række andre. Antallet af skiver varierer fra fem til femten, afhængigt af, hvor differentieret man vil arbejde.
Medarbejderen og lederen udfylder hver deres hjul ved at markere på hver skive, hvor langt fra centrum vedkommende vurderer niveauet. Centrum er begynderniveau, periferien er ekspertniveau. Når begge hjul er udfyldt, sammenlignes de. Forskellene er ofte de mest interessante: Hvor medarbejderen vurderer sig højere end lederen, og omvendt. Det åbner samtaler, der ellers sjældent kommer på bordet.
Styrken ved kompetencehjulet er, at det visualiserer en kompleks vurdering på en måde, der er let at se og diskutere. Det er også konkret nok til at give konkrete udviklingsaftaler. Svagheden er, at hjulet kun er så godt som de kompetencer, det måler. Et hjul med generiske eller forkert valgte kompetencer producerer ligegyldige samtaler. Hjulet skal bygges med omtanke, og det skal opdateres, når rollen ændrer sig.
I hvert fald når det skal være et brugbart MUS-værktøj.
Øvrige udbredte MUS-værktøjer
Ud over inspirationsspørgsmål og kompetencehjul findes en række andre, der egner sig som MUS-værktøj. Hver og én af dem, der hver dækker bestemte behov. Forberedelsesskemaer giver begge parter et sæt spørgsmål, de udfylder på forhånd. Det betyder, at samtalen ikke begynder med at finde retning. Man kan derimod gå direkte i dybden med det, begge har tænkt over.
SMART-mål er et format, hvor udviklingsaftalerne formuleres som specifikke, målbare, attraktive, realistiske og tidsafgrænsede mål. Det modvirker den klassiske MUS-fejl, hvor aftaler ender som vage hensigtserklæringer, der aldrig følges op på. En aftale om at “blive bedre til at kommunikere” er ikke et SMART-mål. En aftale om at “holde to præsentationer i kvartalet og søge feedback fra teamet bagefter” er det.
GROW-modellen er en samtalestruktur fra coaching-traditionen, der inddeler samtalen i fire faser. Goal (hvad vil du opnå), Reality (hvor står du nu), Options (hvilke muligheder har du), Will (hvad vil du gøre). Modellen er brugbar, når MUS-samtalen handler om at hjælpe medarbejderen til at finde sine egne svar, frem for at lederen serverer dem.
Personlig SWOT er en tilpasning af den klassiske strategiske SWOT-analyse på et individniveau. Medarbejderen kortlægger sine styrker, svagheder, muligheder og trusler i forhold til sin egenudvikling. Det er et godt værktøj til at åbne en mere strategisk samtale om karriereretning og kompetenceudvikling. Trivsels-skalaspørgsmål, hvor medarbejderen rangerer aspekter af sit arbejdsliv på en skala fra et til ti, er en hurtig måde at åbne emner. Emner, der ellers er svære at få i tale.
Sådan vælges det rette MUS-værktøj
Den dygtige leder vælger sit MUS-værktøj ud fra, hvad samtalen skal levere. Skal samtalen tage temperaturen på trivsel, er trivsels-skalaspørgsmål og åbne inspirationsspørgsmål de rette. Skal den lægge konkrete udviklingsaftaler, er kompetencehjul og SMART-mål de mest brugbare. Skal medarbejderen finde retning på en større karrierebeslutning, er GROW-modellen og personlig SWOT bedre til det formål.
Det er sjældent klogt at bruge mange værktøjer i samme samtale. To eller tre, der bruges dybt, er bedre end syv, der bruges overfladisk. Et typisk velfungerende MUS-værktøjssæt består af et forberedelsesskema, et kompetencehjul eller en samling inspirationsspørgsmål til selve samtalen. Plus et SMART-mål-format til de aftaler, der bliver indgået. Det dækker bredt nok til at samtalen er reel, og smalt nok til at den ikke drukner i sit eget format.
Det er også værd at have i mente, at mange organisationer har egne, proprietære MUS-koncepter med specifikke skemaer og strukturer. Dem skal man bruge, hvor de findes, men det er værd at vurdere, om de faktisk understøtter en god samtale eller blot afkrydser et HR-felt. Et MUS-værktøj, der ikke bruges af lederen og medarbejderen i en reel samtale, har ingen værdi, uanset hvor flot det ser ud på papiret.
Kritik og begrænsninger ved ethvert MUS-værktøj
Et hvilket som helst MUS-værktøj har også sine begrænsninger og det er værd at kende til. Den væsentligste er, at et godt værktøj ikke redder en dårlig samtale. Hvis lederen ikke afsætter tid, ikke lytter, eller ikke følger op på det, der aftales, hjælper det bedste værktøj i verden ingenting. Værktøjet understøtter samtalens kvalitet, men det skaber den ikke i sig selv..
En anden begrænsning er, at årlige MUS-samtaler i sig selv er under pres som format. Mange organisationer bevæger sig mod hyppigere, kortere check-ins frem for den store årlige samtale. Det sker fordi de små løbende samtaler ofte er mere brugbare end den ene store. Det udfordrer hele MUS-værktøjs-traditionen, der er bygget til den årlige form. Værktøjerne skal tilpasses, hvis samtaleformen ændrer sig.
En tredje kritik handler om risikoen for ritualisering. Når MUS-værktøjer bruges år efter år uden refleksion, mister de deres skarphed. Det kompetencehjul, der fungerede for fem år siden, måler måske ikke længere det vigtige i rollen. De inspirationsspørgsmål, der åbnede gode samtaler første gang, bliver nemt forudsigelige. Værktøjerne skal vedligeholdes og fornyes, ellers bliver de selv en del af det ritual, de var ment at modvirke.
På trods af begrænsningerne er gode MUS-værktøjer fortsat værdifulde. De gør forskellen mellem den samtale, der efterlader noget brugbart. Husk på den, der blot bliver afkrydset. Den dygtige leder vælger sine værktøjer med omhu, bruger dem som støtte snarere end manus, og opdaterer dem løbende. Således, at de matcher den virkelighed, samtalen i virkeligheden skal handle om.
