Ledertrivsel er det blinde punkt i nutidig organisationsteori. Mens medarbejdertrivsel er etableret som forskningsfelt, som ledelsesansvar og som måleparameter i alle moderne organisationer, behandles ledertrivsel sjældent selvstændigt. Lederen forventes at tage vare på medarbejdernes trivsel. Hvem tager vare på lederens trivsel? Spørgsmålet besvares aldrig struktureret, fordi det er ubekvemt at stille og endnu værre at skulle svare på det.
Artiklen du skal til at læse, behandler ledertrivsel som selvstændigt felt med egne dynamikker. Inkl. egne belastninger og egne løsningsmuligheder. Det er ikke medarbejdertrivselsteori anvendt på ledere. Det er en specifik form for trivselsudfordring, der opstår, fordi lederrollen har en strukturel position, der ikke har sin lige andre steder i organisationen.
Hvad er ledertrivsel?
Ledertrivsel er den fysiske, psykiske og faglige tilstand, en leder til enhver tid befinder sig i. Det er vurderet ud fra de samme parametre, der bruges om medarbejdertrivsel, men med erkendelse af, at lederens situation har strukturelle særkender, der gør den meget specifik.
Den klassiske medarbejdertrivselsforskning fokuserer på faktorer som arbejdsbelastning, autonomi, indflydelse, relationer, anerkendelse og mening. Alle de her faktorer er også relevante for lederens trivsel, men de udspiller sig anderledes i lederrollen. Autonomi er tit meget høj, mens reel handlefrihed er begrænset af krydspres.
Anerkendelse kommer fra mange sider, men sjældent fra en, der ser og kender hele konteksten. Mening kan være stærk i visioner og strategier, men fragmenteret i en daglig praksis.
Det er forskellen mellem at studere medarbejdertrivsel og så opleve ledertrivsel. De samme variabler virker, men de virker forskelligt, og de samme indsatser hjælper ikke altid lige godt.
De særlige belastninger der truer ledertrivslen
Lederrollen indeholder flere strukturelle belastninger, der adskiller den markant fra medarbejderrollen. Krydspresset er den mest velbeskrevne. Lederen, og særligt mellemlederen, presses fra flere sider samtidigt med modstridende krav. Det skaber en kronisk tilstand, der ikke lader sig løse gennem endnu hårdere arbejde.
Beslutningsansvaret er en anden belastning. Hver beslutning, lederen træffer, har konsekvenser for andre mennesker. Den belastning er nærmest usynlig set udefra. Den akkumulerer over tid. Den dygtige leder bliver bedre til at træffe beslutninger, men det fjerner ikke den underliggende vægt af at bære ansvaret alene.
I forbindelse med manglende ledertrivsel, er der en forventning om en konstant tilgængelighed. Det er den tredje belastning. Lederen kan aldrig helt slukke for arbejdet, fordi der altid er nogen, der har brug for noget. Eller må forventes at have det. Smartphones og hybride arbejdsformer har forstærket den dynamik. Den klassiske leder-fyraften eksisterer ikke længere i praksis. Uanset om det er et bevidst valg eller ikke.
Forventningen om, at have svaret på alt er den fjerde belastning, der overses. Medarbejdere kommer til lederen med spørgsmål og problemer, og forventningen er, at lederen har overblik og retning. Den dygtige leder har selvfølgelig ikke altid det forkromede overblik. Vedkommende træffer beslutninger baseret på ufuldstændig information, ligesom alle andre ledere.
Han eller hun kan meget sjældent indrømme det åbent, uden at miste en del af sin autoritet.
Når lederen ikke kan tale med nogen
Det dybeste strukturelle problem ved ledertrivsel er, at lederen i de fleste tilfælde ikke har nogen at tale med om sine reelle udfordringer. Det er et erfaringsbåret faktum, der bekræftes igen og igen i lederfora og coaching-relationer.
Nedad i hierarkiet er samtalen begrænset. Hvis lederen taler åbent med sine medarbejdere om egne tvivl, bekymringer eller stress, undermineres den autoritet, vedkommende forventes at udøve. Det er ikke spørgsmål om at være lukket eller utilgængelig. Det er spørgsmål om at bære den vægt, lederrollen indebærer, uden at vælte den over på dem, der står under.
Opad i hierarkiet er samtalen mindst lige så begrænset. Den klassiske antagelse er, at en mellemleder kan gå til sin egen leder og søge støtte. Det er meget tit slet ikke en realitet. At indrømme udfordringer opad opfattes ofte som tegn på, at man ikke kan håndtere sit job. Det kan endda have karrieremæssige konsekvenser. Mange ledere har gjort den erfaring, at det ikke betaler sig at åbne sig opad i organisationen. Sandsynligheden for rekyl, eller back-fire, er så stor, at det er mere sikkert at tie stille.
For topledere er problemet endnu skarpere. Der er ikke nogen opad at gå til. Bestyrelsen er ikke en sparringspartner. Kollegerne på samme niveau kan være konkurrenter til ressourcer og positioner. Den eksterne ressource bliver den eneste reelle mulighed, og det er typisk professionelle coaches, mentorer eller eksterne netværk på tværs af organisationer.
Tegnene på dårlig ledertrivsel
Lederen mistrives stort set aldrig på den måde, som medarbejdere gør. Tegnene er ofte mere subtile og sværere at fange, fordi lederen i lang tid kan opretholde funktionalitet på trods af belastningen. Det er en styrke og det er en risikofaktor, fordi det forsinker det øjeblik, hvor der gribes ind.
Beslutningstræthed er et tidligt tegn. Lederen, der tidligere kunne træffe komplekse beslutninger let, oplever, at hver beslutning kræver mere mental energi. Vedkommende begynder at udskyde beslutninger, søge konsensus, hvor det ikke er nødvendigt, eller delegere op eller ud til andre.
En kynisk opfattelse af organisationen er endnu et tegn. Den leder, der tidligere troede på organisationens mission og strategi, begynder at omtale dem med distance og ironi. Det er ikke modenhed. Det er begyndende mistrivsel, der maskere sig som en intellektuel afstand.
Tab af mening med arbejdet er et tredje tegn. Den leder, der tidligere fandt mening i at udvikle medarbejdere, lede projekter eller skabe resultater. Han eller hun oplever nu, at den mening forsvinder. Arbejdet bliver til opgaveafvikling uden skyggen af indre motivation.
Søvnproblemer og fysiske symptomer er et fjerde tegn. Lederen, der vågner kl. 4 og bekymrer sig om arbejdet. Eller som oplever vedvarende muskelspændinger, hovedpine og fordøjelsesproblemer. Der vil det tit være kroppen, der prøver at signalere manglende ledertrivsel. Det er som sådan sindet, der endnu ikke vil indrømme.
Tilbagetrækning fra medarbejderne er et femte tegn. Den leder, der tidligere var aktivt til stede blandt sine medarbejdere, begynder at trække sig tilbage til kontoret. Tilbage til mails og til de mere abstrakte dele af arbejdet. Det opleves som en effektivisering, men det er en beskyttelse mod den følelsesmæssige belastning, det er, at altid være tilgængelig for andre.
Konsekvenserne af den dårlige trivsel
Dårlig ledertrivsel har konsekvenser, der rækker langt ud over den enkelte leder. Lederen er forstærker. Den leder, der mistrives, formidler stress, frustration og pessimisme videre til sine medarbejdere. Afhængigt af sværhedsgraden, er det uden at være bevidst om det. Medarbejdernes trivsel hænger derfor direkte sammen med lederens trivsel.
Beslutningskvaliteten falder, når lederen er belastet. Komplekse afvejninger erstattes af forenklede beslutninger, der hurtigt lader sig beslutte. Strategisk tænkning erstattes af reaktiv brandslukning. Risikovurderinger bliver enten for forsigtige eller for impulsive. Igen er det afhængigt af belastningens karakter.
Talentafgang fra ledelseslagene er en tredje konsekvens. Dygtige ledere, der oplever, at lederrollen ikke er bæredygtig over tid, finder nye veje. De vender endda tilbage til faglige roller. De starter selv. De forlader sektoren. Hver gang en dygtig leder forsvinder, mister organisationen ikke kun en person. Den mister også den specifikke kompetence til at lede i den specifikke kontekst.
Den dygtige leder, der brænder ud, er den dyreste konsekvens. Det er de mest engagerede og dygtige ledere, der rammer udbrændthed. Slet ikke de mindre dygtige. De har båret mere ansvar, taget flere beslutninger og påvirket flere mennesker. Tabet ved deres udbrændthed er proportionalt med deres tidligere bidrag.
Hvad organisationen kan gøre for at øge ledertrivslen
Strukturel reduktion af krydspres er det mest virksomme indgreb. Det er samtidigt også det sværeste. Det kræver sit, at organisationen ser på, hvor de strukturelle modsigelser ligger, og bevidst arbejder med at reducere dem. Det er ikke fastansat HR-arbejde. Det er strategisk og organisatorisk arbejde, der skal forankres i topledelsen.
Lederfora og kollegialt netværk er en mindre, men dog en hjælp. Når ledere på samme niveau mødes regelmæssigt og taler åbent med hinanden, dannes en form for kollegialt rum, der kompenserer for de samtalebegrænsninger, hierarkiet pålægger. Men hvem har hørt om en sådan løsning?
Coaching som standardydelse for ledere er en tredje indsats. I mange organisationer behandles coaching som noget fjernt. Eller som intervention ved problemer. Den dygtige organisation tilbyder det som standardressource, der bruges løbende. Det normaliserer brugen og fjerner stigma fra det at søge ekstern støtte.
Realistiske forventninger til lederrollen er den fjerde og måske vigtigste indsats. Hvis organisationen forventer, at lederen skal være alvidende, altid tilgængelig og altid stærk, så skaber organisationen selv den belastning, der senere fører til mistrivsel.
Mange organisationer kommunikerer realistiske forventninger på papir og urealistiske forventninger i praksis. Den dygtige organisation matcher de to i arbejdet med ledertrivsel.
Hvad kan lederen selv gøre for sin ledertrivsel?
Selvom ledertrivsel er strukturelt forankret, kan den enkelte leder godt gøre noget. Erkendelsen af tegnene i tidligt stadie, er det første. Den leder, der opfanger sine signaler, før de bliver til reel krise, har langt flere handlemuligheder end den, der venter.
At søge efter eksterne ressourcer er det andet. Hvis organisationen ikke tilbyder coaching, mentorordning eller lederfora som standard, må lederen selv tage initiativ til at opbygge disse strukturer i sit eget liv. Det lyder nemt. Det er det ikke. Men det er en strategisk klog håndtering af lederrollens reelle vilkår.
At sætte grænser uden at miste fagligheden er det tredje. Lederen har ret til at sige nej til nogle ting. Ret til at lukke af for arbejdet på bestemte tidspunkter og til at prioritere egen restitution. Det betyder ikke, at fagligheden eller engagementet er svækket. Det betyder, at lederen forsøger at gøre lederrollen mere bæredygtig over tid.
At acceptere, at lederrollen ikke er hele identiteten, er det fjerde, det dybeste og det mest svære. Den leder, hvis selvbillede er fuldstændig sammenflettet med lederrollen, mister mere end et job, hvis det ikke fungerer. Vedkommende mister en del af sin identitet. Den leder, der bevarer identiteten uden for arbejdet, har et anker, der gør krise mindre eksistentiel.
Læs også artiklen om en usikker leder, og hvad det betyder for organisation og medarbejdere på flere niveauer.
